خلاصه کتاب تءوری های سازمان و مدیریت
تئوریهای مدیریت
بخش سی و یکم: « پیتر سنگه » و یادگیری سازمانی
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
پیتر سنگه به عنوان نظریه پرداز تفکر نظام گرا مدیریت برنامه نظام باوری و یادگیری سازمانی را در دانشکده مدیریت اسلون در مؤسسه فناوری ماساچوست به عهده دارد به نظرا او سازمان های جهان پیچیده امروز باید توانایی تطابق بادگرگونی های مداوم رابرای نیل به موقعیت داشته باشند به عبارت بهتر سازمان ها باید سازمان های آموزنده (یادگیر یا یاد گیرند )شوند او باتشریح هنر تشکیل این گونه سازمان ها واداره ها آنها علاقه و توجهی خاص دارد.
اما عوامل بیرونی را موجد مسایل معرفی کردن به ندرت همه جوانب ماجرا را روشن می سازد و از آن مهمتر اینکه مانع از ایرادگیری می شود.
1. توهم مهار سرعت ها
2. توجیه گیری با استفاده ازاتفاقات اخیر
3. باورغلط درمورد اینکه یادگیری فقط ازتجربه ناشی می شود
4. اسطوره وجود توافق وهماهنگی با مدیریت ودربین اعضای متشکله
سنگه برای آنکه سازمان هابتوانند برناتوانایی های فوق خود که مانع ازیادگیری آنها می شود فایق آیند توصیه هایی عرضه می دارد که بقول اورعایت آنها می تواند مجموعه های انسانی متشکل رابه سازمانهای آموزنده (یادگیر یا یادگیرنده)تبدیل کند
1. تسلط فردی:افراد باید بیشترین حدتسلط ارانه لزومابردیگران بلکه برخود اعمال کنند
2. چارچوب های فکری مکتوم:دومین قاعده مورد سئوال قراردادن ومرور طرز تفکر وچارچوب های ذهنی که طی چندین سال درعمق وجود تثبیت شده است ایجاب می کند."
3. ایجاد یگانگی دربینش ها:ایجاد دیدگاه مشترک دراعضای سازمان درمورد آینده ای که مایل به خلق آن هستند سومین قاعده به شمارمیرود
4. یادگیری گروهی:داشتن تعهد نسبت به یادگیری گروهی چهارمین قاعده است پرهیز ازرقابت های آشکار وپنهان و بازنگه داشتن باب همکاری های چند جانبه گروهی امکان اینکه هوش جمعی بیش ازتوانایی ذهنی تک تکافراد برای اندیشیدن تدابیری بکار میرود ایجاد خواهد کرد
5. تفکر منظم و منضبط (تفکر نظام مند):قاعده ای که قواعد رابهم پیوند می دهد وازآنها چارچوبی برای ایجاد سازمان آموزنده می سازد همین قاعده است
این قاعده که سنگه آن رابه عنوان کتاب خود (تفکر نظام مند) قرارداده است اساس یادگیری سازمانی راتشکیل میدهد تفکر به روش نظام مند که با روش معمول ما – که تمرکز حواس براتفاقات فعلی است مغایرت دارد ضروری است.
نقش اساسی اصل پنجم تفکر نظام گرا تأکید برهنر توام ساختن دیدن جنگل بادیدن درختان است.
بااین ترتیب بااستفاده از برنامه رایانه ای شبیه سازی (مایکروورلرز)می توان ظرفیت یادگیری سازمان را بالا برداین برنامه امکان اینکه باتغییرات متعدد درک عمیق تری ازجایگاه سازمانی وامکانات ایجاد دگرگونی درآن حاصل شودبوجود می آورد این امر رابه درک قانونی دیگر ازقوانین مربوط به قاعده پنجم سازمان های آموزنده رهنمون می شود.
بخش سی ام: «اندرو پیتیگرو» و دگرگونی درسازمان
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
به عقیده پنیگرو و دگرگونی یا تغییر راهبردی فرآیندی پیچیده، مربوط به موقعیت و مداوم است چنانکه شکل نشان می دهد فرآیند دگرگونی راباید با در نظر گرفتن سه بعد متن(درونی و بیرونی)محتوی(مثلا هدف ها و فرض های ذهنی)فرآیند (مثلا الگوهای اجرایی)درک کرد.
کتاب سیاست شناسی تصمیم گیری سازمانی تحقیقی عمیق درمورد چگونگی تصمیم گیری درمورد خرید سامانه رایانه ای به وسیله یک فروشگاه دربریتانیا است مدیر فنی فروشگاه مذکور درجریان تصمیم گیری بسیار قدرتمند بود
اوبه این نتیجه رسسید که دگرگونی رامی توان زنجیره ای متشکل ازچهار مرحله دید:1. ظهور میل وعلاقه به دگرگونی
2. پذیرفتن این که اصولا مسایلی هست ودرک ابعاد آن
3. برنامه ریزی واقدام
4. تثبیت دگرگونی
هریک ازآنها به خودی خود پیچیده است با این حال هرمورد باید درکنار پیچیدگی های موارد چهارگانه دیگر مدنظر قرار گیرد این مشکلات پنجگانه عبارتند از:
1. تجزیه وتحلیل محیط
2. راهبردی وهدایت جریان دگرگونی
3. پیوستن تغییر راهبردی وعملیاتی به یکدیگر
4. دارایی وبدهی به شمارآوردن منابع انسانی
5. تدوین رویکردی منسجم
تفکر راهبردی دارای چهار عنصر می باشد
1. 1. انسجام
2. 2. هماهنگی
3. 3. مزیت رقابتی
4. 4. قابلیت اجرا
نتیجه کلی ازاین مطالب این است که کلیه عناصر مربوط به یک دگرگونی به هم وابسته و پیوسته اند امکان عرضه فهرست جامع از اقداماتی راهبردی باید انجام شود یا نشود وجود ندارد اما میتوان تأکید قابل تغییر وچگونگی مدیریت آنها را عمیقا بازشناخت
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و نهم: « دیوید سیلورمن » و عمل سازمانی
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
دیوید سیلورمن استاد جامعه شناسی دانشکده گلداسمیک در دانشگاه لندن است، سیلورمن قبل از اشتغال به این کار مدتی را به تحصیل و تحقیق در دانشگاه اقتصاد لندن و آمریکا گذراند، این محقق در زمینه جامعه شناسی و تحقیق و تدریس کرده و نقد جامعه شناختی تووری سازمان اهتمامی عمیق داشته است او تحقیقات خود را عمدتا درسازمانهای دولتی به خصوص سازمانهای دولتی محلی و خدمات درمانی ملی بریتانیا انجام داده است.
سهم اصلی سیلورمن در بسط نظریه های سازمانی ارائه نگرش"عمل مدار"به تئوری سازمانی است، او معتقد است آنچه او دیدگاه غالب در مطالعات سازمانی(نگرش نظام گرا)به شمار می رود به جایگزین نیاز دارد این جایگزین می تواند سازمان ها را محصل اعمال وتعامل های افراد انگیخته ای که مقاصد خود رادنبال می کنند باشد.
سیلورمن بر خلاف دیگر نظریه پردازان برای سازمان قالمبند سه ویژگی قایل است
1. سازمان در زمانی مشخص متولد می شود وآسان تر از بسیاری از مجموعه روابط اجتماعی می تواند به عنوان مصنوع و دست ساخته بشر به تصور درآید
2. آن دسته از اعضای سازمان که خواستار ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل هستند، آن روابط اجتماعی را ثابت و غیر قابل تغییر نمی پندارند
3. ایجاد دگرگونی از پیش برنامه ریزی شده در روابط اجتماعی باری و نیز قواعد بازی تغییر ناپذیر تلقی نشده و به عکس قابل فراکره و در صورت لزوم قابل حک واصلاح تلقی می شوند
این دید گاه ساختارها را فرا انسان و دارای منطقی خاص ـ که باید مستقل از اعمال انگارشها و ذهنیت های انسانی مورد تعمق قرار گیرد به شمار می آورد سیلورمن ساختارها را قریب الوقوع محسوب می کند به عبارتی او معتقد است که مفاهیم و معنای که کنشگران به سازمان نسبت میدهند یا از آن استنباط می کنند باعث شکل گیری وتجدید شکل آن می شود
هردو گونه یا دو گرایش منبعث ازدیدگاه اولیه نظام گرا را منتج به تقریبا یک نتیجه خواهیم یافت بنابراین کارکرد گرایی که از جامعه شناسی نشات می گیرد و توری نظام های فنی – اجتماعی که ماهیتی میان رشته ای دارد را واجد اشکال یا اشکالاتی بیش وکم یکسان می کند.
به عقیده سیلورمن نگرش مهم دیگر سازمانی که اوآن را روان شناسی می نامد نیز خالی از مشکل نیست دراین نگرش سازمان به شکل متجسم مشاهده نمی شود وافراد درکانون توجه قرارمی گیرند
سیلورمن معتقد است که پی بردن به وجود آن نیازها تقریبا غیر ممکن است و از این گذشته معلوم نیست آن نیازها بتوانند رفتارسازمانی را تبیین یا توجیه کنند به علاوه محققان دارای این نگرش عمدتا به توجیه انگاره های کلی نیازها ورفتارها می پردازند وعمل انفرادی اعضا را که به نظر سیلورمن باید محور تجزیه وتحلیل سازمانی باشد مورد غفلت قرارمی دهند
سیلورمن بادستیاری شخصی به نام جیل جونز با مطالعه مصاحبه های انجام شده با متقاضیان استخدام درچندین سازمان دولتی روش تجزیه وتحلیل ورویکرد نظری خود را در بوته آزمایش قرار داد، از دید تحقیقات تجربی تاکید برعمل ساخت بندی اجتماعی حقیقت وخلق نگرش های مشترک ضرورت مطالعه زبان رابه دنبال می آورد.
بنابراین آنچه درسازمان ها اتفاق می افتد برایند و حاصل عمل انگیخته انسان است ازنظر سیلورمن رویداد سازمانی راعمل انگیخته انسان دانستن مطلب جدیدی نبوده وصرفا تاکید بریک اصل کل زندگی اجتماعی است به همین جهت تمیز قایل شدن میان سازمان ها به عنوان شخصیت های مستقل ازدیگر ساختارهای اجتماعی مشکل است وشاید هم اصولاً کاری بی ارزش باشد.
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و هشتم: «رزابت موس کانتر» و مردان و زنان سازمان
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
کتاب زنان و مردان شرکت سه نقش عمده را در کمپانی آمریکا(یا شرکت تولید صنعتی که با استفاده از حروف آغازین این کلمات اختصارا بنتوصن نامیده شده است مورد مطالعه قرار می دهد.
نقش های یاد شده به مدیران منشی ها و همسران مربوط میشود، صرف نظر از معدود زنانی که استثناً به سمت های مدیریتی دست می یابند مدیران بنگاه تولید صنعتی یا بنتومن و همسران و منشیها زنان آْن به شمار می آیند.
ضرورت پاسخگویی به ابهام های موجود در راه انجام امور و نیاز به ارتباطات روان، مدیریت را به دایره ای بسته و محفلی محصور به حصار نگرشها و تصوراتی تقریبا محدود تبدیل می ساخت، تجانس و همسنخی، معیار اصلی گزینش و هماهنگی اجتماعی به عنوان ضابطه ای برای قابلیت قبول رفتار تلقی می شد.
منشی در کتاب مورد بحث "همسر اداری"خوانده می شود، این تشبیه بخشی از منظور نویسنده را آشکار می سازد زیرا میدانیم واژه همسر به بیان ماکس وبر نشانگر رابطه ای سنتی است ورابطه ای بوروکراتیک رابه ذهن متبادر نمی سازد.
درنظام بوروکراتیک معمولا افراد مربوط به یک سطح پایین تر قرار دارند امارابطه بین رئیس و منشی مانعی برای آنکه دو فردی که از یک دیدگاه دریک سطح ازنزدیک با هم کار می کنند و از جهت حقوق و مزایا با هم تفاوتی زیاد داشته باشند بوجود نمی آورد
خانم کانتراز مطالع(نبتومن)اینطور نتیجه می گیرد که شرکت های صنعتی برای تغییر بشدت به سه گام کلی نیاز دارند:
1. بهبود کیفیت زندگی کاری(برای معکوس ساختن جهت فرآیندی که در خلال آن افراد رضایتمند از کار به شدت رو به کاهش است
2. دادن فرصت مساوی به همه برای آنکه زنان مردان و اقلیت ها همه به اندازه هم امکان اشتغال داشته باشند.
3. بالاخره دادن فرصت به کارکنان برای آنکه بتوانند آنچه رابطور منطقی در سر می پرورانند بدست می آورند ونیز بتوانند با استفاده از استعدادهای خود در رشد شرکت متبوع سهیم شوند دست یافتن به این اهداف ایجاد تغییرات را در ساختارهای سازمانی ایجاب میکند، کانتر به چند عامل مهم از عواملی مهم می توانند مانع از بروز "تفرق گرایی"یا ویژگی که در شرکت های کهنه گرا، فرتوت و دچار مشکل به چشم می خورد شوند اشاره کرد.
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و هفتم: « هانری براورمن » و وبحث فرایند کار
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
براورمن ضمن کار در محیط های مختلف شخصا و از نزدیک تأثیر دگرگونی فناوری را در اشتغال نیروی کار آزمود.
تز اصلی او این است که در اقتصاد سرمایه داری این دگرگونی ها به عنوان وسیله ای برای مهارت زدایی از نیروی کار عمل می کنند و به مرور کارگزاران ماهر قدرت ناشی ازمهارت های کاری خود را از دست می دهند و در عمل این قدرت به مالکان و مدیران منتقل می شود.
بنابراین دسترنج کارگران به محصولاتی تبدیل می شوند که برای تامین سود مالکان در بازار به فروش می رسد کارگران نیز تنها یک کالا برای عرضه دارند آنان کار خود را با دستمزد معاوضه می کنند.
به نظر براورمن درحال حاضر "فرایند کار"ایجاب می کند مدیران (به عنوان نمایند گان مالکان)برای دستیابی به سودی قابل رقابت، ساختار کار را مرتبا به گونه هایی متفاوت طراحی کنند.
اف. دبلیووتیلور نخستین محققی بود که می خواست به ترتیبی که ذکر شد کارایی سازماندهی تولید را افزایش دهد.
به نظر براورمن چون مدیریت پیشنهادی تیلور به عنوان روشی در کنترل شرکت های سرمایه داری ـ که روز یه روز تعدادشان افزوده می شودـ مؤثر بوده در دوره خود "مدیریت علمی"نامیده می شود.
پس این مدیریت را نمی توان "دانش کار"دانست در اصل آن راباید "علم مدیریت بر کار دیگران در شرایط حاکمیت سرمایه داری"به شمار آورد.
براورمن عمیقاً اعتقاد دارد که مدیریت علمی به عنوان روش حاکم بر ساختار سرمایه داری فرآیند کار عملا رواج دارد او نظریه های آن گروه از محققان علوم جتماعی را که در زمینه روابط انسانی قلم فرسایی می کنند(مانند مایو، لیکرت و مک گریگور و هرز برگ)و معتقدند کار باید جنبه ای انسانی به خود بگیرد و کیفیت زندگی کاری باید بهبود یابد مردود میداند
براورین این دیدگاه راکه خودکار شدن(اتوماسیون)در مقایسه با ماشینی شدن به لحاظ کیفی مهارت های متفاوتی را از کارکنان می طلبد، مردود میداند، او ادعا می کند که خودکار شدن نیز مانند هر فناوری جدید به کاهش مهارت های کارکنان منجر می شود وقوع این اتفاق به فناوری مورد استفاده مربوط نیست بلکه ناشی از آن است که فناوری ها ناگزیر برای کنترل فرایند کار به وسیله سرمایه داری برای افزایش سود مورد استفاده قرار میگیرد
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و ششم : «چارلز هندی» و خدایان مدیریت
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
چارلز هندی قایل به وجود چهار نوع سازمان است واعتقاد دارد باتوجه به ویژگی های چهار خدا ازخدایان اسطوره ای یونان میتواند نماد هریک از ادیان چهار سازمان تلقی شوند امکان تبیین خصوصیات این سازمان ها پدید می آید ومی توان به ویژگی های فرهنگی که برهمه فعالیت های سازمان ها سایه گسترده پی برد.
1. اولین فرهنگ را میتوان فرهنگ چماقی نامید، به نظر میرسد زئوس در رأس این فرهنگ جای داشته باشد او رهبری بسیار قدرتمند بود و از به کار بردن بی محابای قدرت به هیچ وجه ابایی ندارد، اماتنها سلسله مراتب رسمی یا غیر رسمی که واقعاً اهمیت دارد روابطی است که مدیر را به عنوان مرکز تارهای عنکبوت بپذیرد.
مشکل فرهنگ چماقی این است که کیفیت تصمیم هارابه طور کامل کفایت مدیر واطرافیان او تعیین می کند
2. ویژگی سازمان نوع دوم برخورداری از فرهنگ قالبمندی است.آپولو "خدای نظم و قانون "نماد یان فرهنگ است،پرستشگاه یونانی ـ که درآن ستون ها نشانگر وظایف وتقسیم وظایف هستند
3. سازمان های نوع سوم را فرهنگ کار پاره یا فرهنگ وظیفه گرایی ازدیگر سازمان ها متمایز می سازد، آتنا"الهه معرفت"نماد این فرهنگ است.
مدیریت دراین فرهنگ ،رشته ای مسأله و مشکلات که الزاماًبه چاره جویی نیازدارند است، ابتدا باید مسأله راتعریف کرد، سپس باید منابعی مانند نیروی انسانی ماشین آلات و بودجه رابرای حل مساله به کارگرفت .توریا شبکه ،شکل تصویری سازمان صاحب این فرهنگ رابه نمایش میگذارد.
4. چهارمین فرهنگ سازمانی خود رابه دیونیسوس ـ خدای عیش ونوش منسوب کرده فرهنگ هستی باوری (آگزسیتانسیالیزم)نامیده است. تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگر دراین است که افراد درسازمان هایکه افراد در سامزان های دارای سه فرهنگ دیگر تابع خواسته های سامزان متبوع خود هستند وحال آنکه سازمان دارای این فرهنگ تابع خواست اعضای خود است.
گذر از اقتصاد کشاورزی به اقتصاد صنعتی یکی از انواع این گونه تحولاتی که در گذشته روی داده است محسوب می شود.
شمراک نشانی به شکل شبدر با سه برگ است ،سازمان شمراک هم دارای سه بخش است هر بخش بیانگر آن است که درهر سازمان نوین سه گروه از افراد دارای سهمی ویژه خود هستند هریک ازاین گروه هادارای توقعاتی است دریافتی خاص دارد وبه شیوه خاص خود اداره می شود
گروه اول هسته حرفه ای سازمان است این هسته یا محور سازمانی را افرادی حرفه ای با تخصص های بالا درزمینه فنی و مدیریت به وجود می آورند
این افراد در فرهنگ پاره کاری اداره می شوند واز ایشان انتظار میرود به صورتی منعطف دراختیار سازمان باشند
به نظر میرسد که کاهش تعداد اشخاص مورد بحث به نصف، بالعکس دو برابر کردن دریافتی افراد باقیماند وسه برابر شدن تولیدات هدف معمول کوچک سازمانی بوده باشد
بااین روال ضمن آنکه عناصر اصلی فعالیت سازمان چون یخ ذوب می شوند یک حاشیه قراردادی انجام فعالیت های بیشتری را که قبلا درقلب سازمان انجام می گرفت عهده دار میشود.
درحال حاضر تولید کنند گان تعداد کمتری از عناصر محصولات خود می سازند آنها عمدتا به جمع کنندگان (مونتاژگران) قطعاتی که به وسیله تولید کنندگان دیگر ساخته میشوند تبدیل شده اند واین امر اهمیت سامانه های بهنگام تحویل کالا ابداه شده بو وسیله ژاپنی های را آشکار می سازد
نیروی کار انعطاف پذیر یا منعطف :سومین بخش سازمان است این نیروی کار منعطف کارگران نیمه وقت و موقتی را که بخش به شدت رشد یا بنده بازار کار را به وجود می آورد شامل می شود سازمان ها نه تنها مایل به پاسخ گویی به تغییرات تقاضا بلکه دائم درصدد افزایش سود خود هستند
همزمان با تکوین سازمان سه وجهی شمراکی یک تغییر مقطع دیگر نیز در ماهیت اقتدار واختیار سامزانی بوقوع پیوست است وآن هم ظهور سازمانفدرال بوده است اسن شکل سازمانی غیر از سازمان نامتمرکز است
دومین اصل به کسانی که درواحدهای تابعه کار می کنند برمی گردد در واقع عناصر واحدهای تابع یا وابسته باید آمادگی افزایش قلمرو فعالیت های خود را برای پاسخ گویی به خواسته های واحد مرکزی را داشته باشند .هنری برای روشن ساختن ماهیت درحال تغییر نقش های سازمانی استعاره شیرینی دونات وارانه رابه کار میبرد.
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و پنجم : « میشل کروزییر » و بازی قدرت درسازمان
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
این نظریه مشخصاًبر مفهوم بازی قدرت استوار است با نگرش از این دیدگاه سازمان شبکه ای از بازیهای قدرت با به قول محقق "مجموعهای از بازیها"است.
بازی مسیر روابط قدرت را تعیین می کند، زمینه همکاری را به وجود می آورد وآزادی اعضای سازمان را با محدودیت هایی که خود برای آنها ایجاد میکند متوازن می سازد.
ممکن است رؤسا ازشیوه "تفرقه بیانداز وحکومت کن"استفاده کنند و احتمال دارد مرئوسان باتبعیت از سیاستی تدافعی همه امکان و اختیارات خود رابرای آنکه کارها را به دور از مداخله رؤسا یا مقررات جدید انجام دهند به کار برند.
کروزییر استفاده گروه های سازمانی از روش های خاص خود در بازی های قدرت مدل راهبردی سازمان می نامند
شرکت کنندگان دریک بازی به هیچ وجه با هم برابر نیستند بعضی ازبعضی دیگر قوی ترند ونقش های آنان در بازی های مختلف تغییر می کنند، بنابراین شرکت کنندگانی که دریک بازی قوی هستند ممکن است دربازی دیگر ضعیف باشند با این حال شگردهای بازیکنان دارای هدف اساسی مشترکی است وآن عبارتست از حداکثر منفعت طلبی درمتن قواعد محدود کننده بازی با سلب آزادی عمل دیگران درعین حفظ یا وسعت بخشیدن به آزادی عمل شخصی.
قدتمند بودن"چون بر آخرین منشا ابهام نهفته درنظام سازمانی کاملا جا افتاده وبدون تغییر تسلط داشتند"باگذشت زمان قدت با ابهام هایی که حیات سازمانی به آنها وابسته است شدیدا پیوند می خورد و به این بحاظ گروه های درگیر در بازی های قدرت با راهبرد های خود سلطه بر"حساس ترین خاستگاه های نهایی ابهام ها "را هدف قرار میدهند .ابهام قدرت را توجیه می کند.
در واقع اگر ابهام ادامه یافتنی و همراه با آن دانش فنی خاص رفع ابهام مستمرا مورد نیاز بود کارشناسان دارای آن دانش فنی میتوانستند همواره قدرت خود را حفظ کنند اما این امر غیر محتمل است زیرا موفقیت آن کارشناسان ناقص غرض و خود شکننده است.
روز مرگی و عادی شدن ابهام قدرت را از بین می برد.
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و چهارم : « گیرت هافستید » وآثار فرهنگ
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
هافستید دراولین تحقیق خود تاثیر فرهنگ ملی را در چهل شرکت تابعه A.B.M که ازدیگر شرکت های تابعه آن بزرگتر بودند شروع کرد.
او در تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخص ساخت
1. فاصله ازقدرت: بعد فاصله ازقدرت با جنبه ای ازفرهنگ که به روسا اجازه عمل قدرت میدهد سرو کار دارد فرهنگی که عنصر فاصله ازقدرت آن بالاست (مثل فرهنگ های کشورهای فرانسه وهندوستان)ریاست به معنی برخورداری ازامکان اعمل قدرت است دراین فرهنگ نابرابری پذیرفته است
2. ابهام گریزی: توانایی فرهنگ درقبول پدیده های نو وپذیرش نوگرایی ها بعد ابهام گریزی آن قلمداد می شود درفرهنگ هایی که بعد ابهام گریزی آن بالاست (مانند ژاپن ویونان )مردم خواهان نظم ووجود وضوح وروشنی در مورد هستند
3. فرد باوری فردباوری: بیانگر بعدی ازفرهنگ که براصالت فرد بیش از اهمیت جمع وگروه تاکید دارد
4. مردی(مرد گونه گی): پول و مادیات معیارهایی مهم به شمار می آیند وجاه طلبی انگیزه حرکت بزرگی وسرعت نشانه زیبایی ودرشتی هیکل مردانه عامل انگیزش است به عکس درفرهنگهای زنانه مانند هلند وسوئد کیفیت زندگی ومحیط اهمیت دارند
مدیریت مبتنی بر نظریه هافستید مستلزم آن است که:
- مرئوسان آنقدر آزادی عمل داشته باشند که بتوانند طی مذاکراتی معنی دار با روسای خود درمورد هدفها به توافق برسند
- روسا ومرئوسان آمادگی پذیرش ریسک راداشته باشند روسا ازنظر تفیض اختیار ومرئوسان ازنظر قبول مسئولیت
- مرئوس شخصا امادگی آزمان ومنشا اثر شدن راداشته باشد
- روسا ومرئوسان عملکرد ونتایج حاصله را مهم بدانند یعنی مدیریت مبتنی برهدف ها مستلزم فرهنگی با عنصر مرد گرایی بالاست
- مساله این است که درفرهنگی که فاصله قدرتی آن بالاست رئیس شرکت نمی خواهد هیچ عامل دیگری امکان اعمال قدرت راازاو بگیرد وحال آن که مدیریت مبتنی برهدف ها ایجاب می کند کنترل به وسیله عوامل اجرایی وبدون نیاز به اعمال نظارت لحظه به لحظه مدیران صورت پذیرد.
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و سوم : « درک پیو » گروه استن ومحاسبه عناصر ساختار سازمانی
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
پیش فرض اول:سازمان واعضای آن درحال تغییر وپیچیدگی هستند بنابراین مجموعه خصوصیت های آنها باید باهم وازنظر میزان تفاوت آنها بایکدیگر ونه ازلحاظ اینکه یک واجد و دیگری فاقد آن خصوصیت است مطالعه شود
پیش فرض دوم:سازمان هابیش ازافرادی که درآنها استخدام ویاازآنها به هردلیلی منفصل می شوند دوام می آورند بنابراین کاردرست این است که جنبه های غیر شخصی وفردی یانهادی سازمان ها مطالعه شود به این لحاظ برای تحقیق درمورد سازمان های قاعدتا باید اطلاعات مربوط به چگونگی تقسیم کار ،سامانه های کنترل ،وسلسله مراتب رسمی اداری درآنها به کاررود
پیش فرض سوم: سازمان ها مجموعه هایی فعال هستند به این لحاظ برای مجسم ساختن تصویری کامل وواقعی ازسازمان ها تنها نباید به ْآن ازیک دیدگاه کنیم بلکه آن راباید اززوایای مختلف مورد ملاحظه قرار دهیم
به این ترتیب گروه استن مربوط ساختن موارد زیر را هدف خود قرار داد:
- ساختار سازمانی وعملکرد سازمان
- ترکیب گروه وتعامل درونی گروهی
- شخصیت ورفتار فرد
ساختار رسمی آنها ازنظر اینکه تا چه میزان با موارد زیر مرتبط است بررسی شد:
- تخصصی شدن وظایف ونقش ها
- استاندارد ویک دست شدن راه کارها
- شکل یافتن یا قالبمندی قدرت
- تمرکز اختیار وقدرت
- ترکیب ساختار نقش ها
شرکت های عظیم وتجاتخانه های بزرگ معمولا بوروکراسی های کارگردان هستند ماهیت آنها به شدت قالبمند است ولبی چندان متمرکز نیستند سازمان های خدمات عمومی وابسته به دولت های محلی ومرکزی بوروکراسی های کارگری وکارمندی به شمار می آیند
واحدهای کوچکتر درون سازمان های بزرگ خصوصی ودولتی بوروکراسی های تام محسوب می شوند درانی بوروکراسی ها ساختار جریان کارمشخص ودقیق (مثل بوروکراسی ها کارگران )واختیارات بسیار متمرکز (مثل بوروکراسی کارگری وکارمندی)است بنگاه های کوچک تحت مالکیت خصوصی از هیچ کدام از خصوصیاتی که برای سه بوروکراسی قبلی برشمرده شد به مقدار قابل ذکری برخوردار نیستند ساختار آنهابه سادگی مشاهده ولمس نمی شود.آنها رامی توان غیر بوروکراسی نامید
تئوریهای مدیریت
بخش بیست و دوم : « اریک تریست » و تحقیقات مربوط به سامانه های فنی واجتماعی درموسسه تاویستاک
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
مطالعه آثار تغییر فناوری باعث شد تریست این طور نتیجه بگیرد که یک گروه کاری نه یک سامانه فنی ونه یک سامانه اجتماعی بلکه سامانه ای به هم پیوسته است مقتضیات فنی ،قایل شدن محدودیت های مکانی برحسب نوع سازمان کاری راممکن می سازد
تریست درادامه مطالعاتی که درمورد مسایل کارکنان معدن انجام داد دریافت که می توان درمتن شرایط اقتصادی فناوری همسان سامانه های مختلفی رادرمورد سازمان های کاری به کاربرد وبه نتایج اجتماعی ،روانی متفاوتی رسید
تریست از این تحقیقات اینطورنتیجه گرفت که مدیران ازنظر سازمانی دارای آزادی عمل قابل ملاحظه ای هستند وبه دلیل همین آزادی عمل می توانند جنبه های روانی واجتماعی کاررادرنظر گیرند
راه سومی که برای اقدام وجود دارد راهی به نام روش تلفیقی تونل بلند است
روش تلفیقی تونل بلند ازویژگیهای روش تونل کوتاه برخوردار وچون سامانه ای اجتماعی ـ فنی وبانیازهای کارکنان به استقلال وروابط کاری صمیمانه ای هماهنگ تر بود توانست منجر به افزایش بهره وری ،کاهش هزینه، کاهش غیبتها وحوادث ناشی ازکار شود ورضایت کارکنان رابیشتر جلب کند
مسایل سرپرستان ناشی ازنیاز آنان به تنظیم وهماهنگ کردن رابطه افراد با وظایفشان وبه خصوص اداره شرایط مرزی یا به عبارتی فعالیت هایی که سازمان ایشان رابه محیط اطراف خود مربوط می سازد است این مطالعات وتحقیقاتی که درزمینه های مشابه درموسسه تویستاک انجام گرفت باعث شد امری وتتریست بنگاه رایک سامانه اجتماعی ـفنی باز تصویر کنند دلیل آنکه آن دو این سامانه راباز خواندند این بود که این سامانه ملزومات خود رااز محیط تامین ومحصولات خود رابه محیط صادر می کند ودرعین حال عمل تبدیل منابعی که ازبیرون به دست می آورد به آنچه به بیرون باز می گرداند انجام می دهد
محیط ها رابرحسب شدت پیچیدگی ومیزان ابهام نهفته درآنها به صورت یک طیف که درمنتهی الیه یک سمت آن محیط های ساده وتصادفی ودرمنتهی الیه سمت دیگر آن محیطهای متلاطم وپرتنش وغیر قابل پیش بینی قرار دارند توصیف کرده اند
محیط های خوشه ای آرام یا محیط های آرام با منابعی که درمکانهای خاص تراکم شده اند واذهان مدیران را بی وقفه به سوی خود جلب می کنند ومحیط های واکنشی مغشوش که محیط های نا آرامی هستند
در حال حاضر به اصلی جدید در طراحی ساختار سازمان نیازاست سازمان ها به دلیل ماهیت خاص خود به آنچه درتئوری سامانه ها ونظریه اطلاعات ،تکراری نامیده می شود نیاز دارند منظور ازتکرار ،تعدد ، جانشین پذیری ،وتعویض پذیری است واین منابع مازاد برای کاهش اشتباه دررویارویی بادگرگونی وگوناگونیها لازم هستند بوروکراسی تکنوکراتیک سنتی برتکرار بخش ها استوار است
روش خود گرادن افراد به جای آنکه صرفا ایجاد کننده مشاغل باشند به آفرینش نقشها می پردازند وسازمان ها به جای آنکه به طور سنتی به اعمال کنترل ازراه تحویل وتقلیل دگرگونی بپردازند به ایجاد سامانه دگرگونی افرا استغال میابند
تئوریهای مدیریت
بخش بیست ویکم : « ماری پارکرفالت »
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
زمینه های اصلی مورد توجه فالت درمقالات با عناوین زیر عرضه شده اند
مخالفت یا ناسازگاری سازنده ،صدوردستورات،قدرت /اقتدار/اختیار،روانشناسی کنترل،رهبری نظری وعملی چگونگی حرفه ای شدن مدیریت
ناسازگاری سازنده :معمولا عکس العمل طبیعی به ناسازگاری آن رایک پدیده بد قلمداد کردن است بنابراین همیشه بر پرهیز ازکارهایی که ناسازگاری رابه دنبال می آورد تاکید می شود اما مواجهه مظهر ناسازگاری واختلاف است. اختلاف درعقاید ومنافع :
سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد
تفوق :غلبه یک طرف برطرف دیگر
مصالحه: هردوطرف ازبخشی ازآن چه می خواهند صرف نظر کنند
همگرایی:یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هردو طرف رابرآورده سازد
فرایند‌های همگرایی عبارتند از هردو طرف باید خواسته خود رابه صورتی واضح وبی شائبه بیان کند
شکستتن تقاضاهای کلی به عناصر جزئی تشکیل دهنده آن انتظارت کل
بررسی مفهوم نمادها(سمبل)
آمادگی برای پاسخگویی به طرف دیگر:
حصول به همگرایی مستلزم سطح بالایی ازهوش ،درک عمیق، تشخیص وازهمه مهمتر خلاقیتی ماهرانه است
صدور دستورات :خانم فالت می‌گوید مدیران باید اصول زیربنایی روشهای مختلف درصددادامه رابیاموزند
سپس روش معقولی برای صدوردستورات برگزینند ومتعاقبا آن‌روش‌رابه کار گیرند، نتیجه آن رابیازمایند وحاصل راببینند
قدرت /اقتدار:
قدرت : به معنی وادارکردن دیگری به تبعیت ازاراده شمابه معنای بیزاری است ومبنای واکنش رادربردارد
قدرت بر،قدرتی غیر وابسته ومستقل است که منحصرا برای کسب سود فرد یا گروهی که آن رامورد استفاده قرار میدهند به کارمی‌روند
قدرت با: هرگاه دوفرد یا دوگروه قدرتشان رابرای دستیابی به راه‌حلی که رضایت طرفین رادربردارد روی هم قرار دهند قدرت مشترک به وجود می‌آید بنابراین به نظر میرسد قدت با همکاری بایکدیگر برای‌دستیابی به همگرایی است
روان شناسی کنترل:
درمدیریت نمی‌توانیم یانباید جنبه هایاقتصادی،روانی واخلاق راازیکدیگر جدا کرده وسپس به بررسی تک‌تک عناصربپردازیم نه تنها کل برجزءاثر میگذارد اجزا نیز هم به طور انفرادی و هم طور عملی برکل اثر‌می‌گذارند
روان شناسی تعلیم ومشارکت
فالت در بررسی 12 توافق بهترازعدم توافق است یاخیر ،می‌گوید باید مشارکت بپذیریم وبرای این کار3 توصیه ارائه می نماید
تاسیس سازمانی برای بوجود آوردن امکان مشارکت وتوافق با مسیرهای ارتباط ومشاوره
اعمال روشهای مدیریتی که اصل مشارکت راپذیرا است
استفاده کردن ازروشهایی برای حل اختلاف وسود جستتن ازمشارکتهای چند گانه افراد باخلق وخو ،نگرش ها وآموزشهای نامتجانس
خانم فالت می گوید من باور ندارم که اعتقاد متقابل به جز ازتریق هدف های مشترگ میان کارفرمایان وگراگران به دست می آید
رهبری
قدرت حاصل جمع توانایی های اعضای گروه است وظیفه رهبر تلفیق این راده ها واستعداد های مختلف ،انگیزش آنان وایجاد قدرت گروهی به جای پرورش قدرت فردی است
وظیفه رهبر: تعیین هدف ها وشیوه کار ایجاد هماهنگی بین بخشهای مختلف وبرقراری پیوند بین آنها درمجموعه ای کارساز است
وظیفه واقعی رهبر :ارتقای هویت انسانی شخص ،فراهم آوردن زمینه لازم برای ابراز توانایی ها اعتلای آزادی وارتقای عملکرد کارکنان است
مدیریت حرفه ای:در زمان فالت مدیریت حرفه تلقی می شد عنوان حرفه به شمار آوردن این فعالیت وملاک دارد
آنکه آن فعالیت باید وظیفه ای درقبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب ونباید دستاویزی برای دستیابی به منافع شخصی باشد
هدف باید به کاربرد علوم اصولی پذیرفته واثبات شده مبتنی باشد
جمع بندی:فالت سنگ بنای اصلی را در بسط وتوسعه تفکر مدیریت بنا نهاده و آن سنگ بنا زمینه ساز پیوند دادن رویکردهای تجربی ـ عملی دوره های پیشین وروان شناسی اجتماعی سالهای بعد شد
تئوریهای مدیریت
بخش بیستم : « جیمز دی تامپسون: وهماهنگی درونی وبیرونی سازمان»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
سازمان ها یا اعضای آن علی رقم میلشان به پیروی ازخرد وفهم به دلیل شرایط پیچیده حاکم بر محیطشان می توانند مطابق خواسته خود اقدام کنند این معیارهای مورد علاقه یا هنجارهای خرد مدارانه مورد تاکید ایجاب می کند سازمانها علاوه بر عناصر هماهنگ دردرون بلکه تطابقی شایسته بابیرون خود داشته باشند
اولین وظیفه مهم مدیریت ایجاد هماهنگی پایدار در قلمرو فعالیتهای اصلی بنگاه ـ یا آنچه تامپسون آن رافناوری محوری سازمان می نامند
دومین وظیفه مهم مدیریت تنظیم روابط وبده ،بستان های سازمانبا عناصر بیرونی مربوط است تنظیم روابط سازمان با محیط آن ازراه های مختلف انجام پذیر است .
وابستگی جمعی :وقتی فعالیتهای واحدهای سازمان مستقیما به هم مربوط نباشند وکار هر واحد مستقلا درنتیجه حاصل ازکل کار سازمان تجلی پیدا کند وابستگی واحدها جمعی یا کلی خواهد بود مثل دانشگاه ها
وابستگی زنجیره ای:دراین نوع وابستگی انجام کارهرواحد مرتبط به کارواحدهای قبلی می باشد،دراین حالیت بیرون دادیامحصول یک واحد درون داد ماده یامواد اولیه واحد بعد خواهد بود
Ø وابستگی متقابل:واحدهایی که متقابلا به هم پیوسته اندباید برای یکدیگر کاری صورت دهند دروابستگی زنجیره ای پیوند واحدها به هم یک طرفه است درحالی که وابستگی متقابل محصول یا بیرون داد هرواحد به طور متناوب درون داد واحد متقابل است
وابستگی متقابل مستلزم بیشترین هماهنگی وابستگی زنجیره ای وهماهنگی کمتر ووابستگی جمعی به کمترین هماهنگی زیاد دارد
واحدهای با وابستگی متقابل راباید با هماهنگی متقابل هماهنگ ساخت این نوع واحدها باید دارای یک مدیریت یا مدیریتی مشترک باشند تا هماهنگی دقیق آنها راتضمین کند
واحد های با وابستگی زنجیره ای ازطریق برنامه ریزی یازمان بند پس است کار هرطوری تنظیم شود که به مجرد تحویل دادن بیرون داد خود به واحد بعد کارتمام شده واحد قبلی راتحویل گیرد
واحدهای باوابستگی جمعی بااستفاده ازمعیارهای همسان وهمشکل یامقرراتی هماهنگ که به صورتی ناآشکارواحدها رابه هم مربوط می سازد
سازمان ها ازنظر فعالیت هایی که درچاچوب فناوری محوری خود انجام می دهند نیز متفاوتند وبه شکلهای زیر می باشند.
فنون فناوری طولانی یامعلول :انجام وظایفی مسلسل رایجاب می کند این نوع فناوری منشا وابستگی زنجیری است (کارخانه ها)
فنون یا فناوری واسطه گر:سایر سازمان هایاواحدها رابه هم ملحق می سازد ،مثل بانکها (واسطه میان وام گیرندگان وسپرده گذاران)
فناوری فشرده:ماهیت موجودیت جسمی که فعالیتهای مربوط به فناوری مورد بحپ برروی آنها واقع می شود تعیین میکند مثل فناوری یک بیمارستان رانوع بیماری مریض تعیین می کند
سازمان های دارای فناوری معلول به توسعه عمودی هماهنگ روی می آورند برای توسعه قلمروسازمان ،جذب منابع وابهام محیطی مثل احداث پمپ بنزین توسط شرکت های پالایش برای مواجه با ابهام ها عدم اطمینان ها وناامنی محیطی گستردن قلمرو فعالیت های سازمانی تنها راه نیست اگر استفاده از سپرهای ضربه گیر،تدابیر هموار سازنده تقاضا (استفاده ازتدابیر برای غلیه برنوسانات بازار افزایش قیمت برق ساعت اوج مصرف )واقدامات پیش گیرانه واقع نشود ازسهمیه بندی هم می توان استفاده کرد – مثل طبقه بندی نامه ها ازنظر فوریت توسط شرکت پست
رابطه میان فعالیت های محوری بامحورفنی ،تکنولوژیکی ازیک سو واقدامات مربوط به جستجوگری محیطی ازسوی دیگرچارچوب انواع ساختارهای مناسب سازمان ها راتعیین می کنند اگر بتوان فعالیتهای محوری راازاقدامات جستجوگرانه محیطی کاملا جداساخت سازمانی برحسب وظایف ویژه سازمان به واحدهای چند گانه تقسیم وساختار ی غیر متمرکز متشکل ازخوشه ای ازواحدهای خود اتکابه وجود می آید
هرسازمان سعی می کند عملکرد خود رابا آشکارترین معیارهایی ازارزشیابی منطبق دهد آشکارترین معیارهای ارزشیابی معیارهای مورد توجه مهمترین ارزشیاب ها هستند
به نظرتامپسون هرقدر منابع عدم اطمینان وابهام بیشتر باشد زمینه های بیشتری برای کسب قدرت وجود خواهد داشت
تئوریهای مدیریت
بخش نوزدهم : « جون وودوارد و اثر تکنولوژی برساختار سازمانی »
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
خانم وودوارد به مواردی ازقبیل:سلسله مراتب بین بالاترین پایین ترین سطح ،حیطه نظارت ویامیانگین افرادی که زیرنظر یک سرپرست به کار اشتغال دارند میزان وضوح یا ابهام درشرح وظایف کارکنان ،حجم مکاتبات ودستورالعمل ها،میزان تقسیم وظایف کارشناسان و متخصصین
خانم وووارد واعضای گره 1 ودربررسی ها به نقش فناوری درساختمان سازمان پرداختند.
آنها سه شیوه کلی تولید (تولید سفارش ،تولید انبوه وتولید مداوم)رابه 9 سامانه فرعی تولید تقسیم کردند وساده ترین آن دریک سو وپیچیده ترین درسوی دیگر تصمیمات قرار داده شده است.
تولید سفارش تک واحدی وتولید سفارشی محدود
1. تولید هرواحد محصول طبق سفارش مشتری
2. تولید نمونه های اولیه
3. تولید مرحله به مرحله وسایل بزرگ
4. تولید مجموعه های کوچک ازیک محصول طبق سفارش مشتریان
تولید مجموعه های بزرگ ازیک محصول وتولید انبوه
5. تولید مجموعه بزرگ ازیک محصول
6. تولید مجموعه بزرگتر ازیک محصول بر روی خط تولید
7. تولید انبوه
تولید مداوم وپیوسته
8. تولید مقطع مواد شیمیایی در یک کارخانه چند منظوره
9. تولید مداوم مایعات، گازها و مواد کریستالین
هرقدر فناوری تولید به قسمتهای بالاتر نزدیک شود امکان اعمال کنترل به عملیات تولید بیشتر می شود زیرا عملکرد راازقبل می توان تنظیم کرد فناوری های متفاوت تولیدمی تواند بیانگر تفاوت های موجود درساختار سازمان هاباشد درفناوری تولید مداوم که کارها توسط ماشین انجام می شود سلسله مراتب سازمانی مرتفع وخطوط فرماندهی طولانی تر است،تصمیامات درجلسات کمیته ها وکمیسیون های اعضای مدیران گرفته می شود تحصیلات کارکنان دانشگاهی وچون تعداد کارکنان خط تولید محدود است درحد مدیران وکارکنان اداری نسبت به سایر کارکنان ومدیران بیشتر است.
درسازمانهای با روش تولید انبوه سلسله مراتب کارشناسان اداری وواحدهای کنترل کیفیت پیچیده است خطوط فرماندهی کوتاه تر وتعداد مدیران وصاحبان مشاغل اداره کمتر ،تعداد کارگران خط تولید زیاد است
درسازمان هایی باروش تک واحدی:ساختاری باحداقل سلسله مراتب هیچ مدیری باخط تولید فاصله ندارد روش آنها عمدتا برتلاش کارکنان مبتنی است ونیازی به کنترل اصل گسترده اداری وسازمانی وجود ندارد
قاعده هرم ساختارهای سازمان های موقت دارنده فناوری مدام باریک وارتفاع آنها نسبتا زیاد است وهرم ساختمانی سازمان های موفق تولید سفارشی کم ارتفاع و کوچک است به همین لحاظ هرسازمان موفق دارای ساختارهای مناسب با فناوری تولید خود است
درهریک ازفناوریهای تولید حساس ترین وظیفه مربوط به واحدی است که می تواند بیشترین اثر رادرموفقیت سازمان داشته باشد درتولید تک واحدی سفارش قسمت طراحی ،درتولید انبوه واحد تولید ودرفناوری تولید مداوم بازاریابی وعرضه کالاها مهمترین موقعیت رادارند
خانم وودوارد درکتاب سازمان صنعتی :رفتار وکنترل به دو بعد ازسامانه های کنترل ومدیریت متمرکز می سازد
1. میزان تاکید به کنترل رسمی وعینی
2. مقدار ومیزانی که کنترل به صورت سامانه ای یکپارچه یاچند سامانه مستقل طراحی شده است.
بررسی سامانه های کنترلی شخصی وسامانه کنترل غیر شخصی وماشینی،سامانه های کنترل غیرشخصی مبتنی بررویه های اداری وسازمانی وانه روش های ماشینی واتوماتیک )مانند سامانه های برنامه ریزی تولید وهزینه یابی واقع خواهد بود.
در صورتیکه سازمان ازسامانه کنترل شخصی استفاده کند مراحل برنامه ریزی واجرا آن تقریبا به طور کامل برهم منطبق خواهد بود دومین بعد ازابعاد مورد مطالعه
به طیف دیگر که یک سوی آن سامانه های کنترل یکپارچه ودرسوی دیگر سامانه های جداجدا قراردارد
1. سازمان دارنده سامانه کنترل یکپارچه و شخصی ،شرکتهایی که عمدتا خودشان می توانند شخصا زمان لازم برای هراقدام وحصول به کیفیبی مطلوب راباهزینه ها مربوط سازند
2. سازمان دارای سامانه کنترل جداجدا ولی عدتا مشخص مانند سازمان هایی که بیش ازیکی ،دونفر درتعیین معیارهای کنترل دخیل هستند
3. سازمان داریا مکانیزم کنترل جداجدا و عمدتا مشخصی مانند سازمان هایی که بیش ازیکی دو نفر درتعیین معیارهای کنترل دخیل هستند
4. سازمان هایی که عمدتا دارای کنترل های اداری غیر شخصی ویکپارچه یا کنترلهای مکانیکی هستند این نوع کنترل خاص تولید مداوم یاپیوسته است.
تئوریهای مدیریت
بخش هیجدهم : « پل لارنس وجی لورش و رویکرد اقتضایی)»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
لارنس ولورش باطرح این سئوال که چرا انسان برای ایجاد سازمان تلاش می کند؟
سازمانها انسان ها راقادر می سازند به خوبی ازعهده حل مشکلات ناشی از محیط برآیند مانند عامل مستقر برای درک سازمانی عبارتند از:
1. افراد نه سازمانها دارای هدف ومنظور هستند
2. افراد باید گرد هم آیند وفعالیتهای خود راسازمان وتحت نظم وروالی خاص سامان دهند
3. درمورد اثر بخشی وثمر بخشی ،یا کارسازی سازمان می توان با توجه به میزانی که نیازهای اعضای آن ازطریق ارتباطهای برنامه ریزی شد بامحیط ارضا می شود قضاوت کرد
ضرورت مواجه بامحیط به سازمانها حکم می کندکه واحدهایی متفاوت رادایر سازند هریک ازواحدها باید به عنوان وظیفه خطیر خود پاسخ گویی به شرایط خاص محیط دربرگیرنده سامزان راوجهت قراردهد
برای آنکه اعضای سازمان بتوانند ازمزایای مبادلات کارسازتشکیلات خود با محیط بهره مند شوند سازمان شان به عنوان یک سامانه باریک هماهنگ باشد،این همان یکپارچه گی مطلوب است،یکپارچه گی خود ازماهیت شرایط محیط سازمان تاثیر می پذیرد.
لارنس ولورش معتقدندبرای اینکه سازمانها درمحیط خود به خوبی وظایف خودراانجام دهند باید واحدهای آنها تفکیک شود امادرعین حال سعی شود تا سازمان یکپارچه وهماهنگ باشد
تئوری سازمانی ایشان براصل حفظ یکپارچگی وهماهنگی درعین قایل شدن به تمایز وتفاوت میان واحدها استوار است
هرقدر میزان ابهام درچه ناهمگونی میان خرده محیط ها بیشتر بوده سازمان برای کسب توانایی جهت پاسخگویی موثرتربه هریک ازخرده محیط ها نیاز بیشتری به ایجاد تمایز میان واحدهای فروش،تولید وطراحی احساس می کرد.
متناسب بودن رابطه سه جانبه بین ایهام وچند گانگی محیطی ،میزان تمایز موجود درمیان واحدهای درون سازمانی و چگونگی حصول به هماهنگی وحل اختلافات می تواند متضمن عملکرد موفقیت آمیز این سازمان باشد
نظریه لارنس ولورش باتاکید به اینکه ساختار سازمانی مناسب به مقتضیات محیطی مربوط است،دیدگاهی اقتضایی به خود می گیرد واین باورکه فقط ساختار سازمانی خاص (مثل ساختار بروکراتیک وبر)یاانگیزشی (مک گریگو)برای همه شرایط مناسب است رارد می کند
به نظر لارنس ولورش مهم این است که ساختار سازمان با مقتضیات محیطی تطبیق کند
لارنس ولورش ،مدتی مدتی به تجره وتحلیل سازمانها ماتریسی پرداختند ،باتوجه به اینکه ساختار این سازمانها گاها اقتضامی کند یک مدیر درعین حال ازدورئیس دستور دریافت کند لذا این موضوع با وحدت فرماندهی آقای فایول متناقض است
این شرایط موقعیت هایی هستند که درآنها
1. چند بخش مهم (مثل محصولات،بازارها وعملیات ،بازارها وعملیات )به طور همزمان برای نیل به هدف لازم باشد
2. وظایف نامشخص ،پیچیده وکاملا بهم پیوسته باشد
3. رسیدن به بهترین نتیجه اقتصادی بااستفاده ازامکانات محدود ،اجتناب ناپذیرباشد
دراین شرایط دست یافتن به تمایز وهماهنگی پیچیده با بهره گرفتن ازسازماندهی به شیوه ماتریسی لازم است
تئوریهای مدیریت
بخش هفدهم : « تام برنزونظام های ماشینی وزنده(بنیادهای رویکرد اقتضایی)»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
تام برنز درخصوص ورود شرکتها به تولید وفروش لوازم الکترونیکی پرداخت ودراین خصوص دو ساختار «دوجه ویژه» قایل شدند که دوسریک طیف وپیوستار تلقی می شود.«نظام نوع مکانیکی ونظام نوع ارگانیک»
نظام نوع مکانیکی:با شرایطی نسبتا ثابت و ایستا تطبیق می پذیرد یابه عبارتی جور درمی آید ،وظایف ومسائل مدیریتی برمبنای تخصص های مورد نیاز است وسلسله مراتب نظارت معین ومسئولیت اطلاعات کلی درراس سازمان متمرکز است برای ارتباط وتعامل عمودی (روسا ومرئوسان)تاکید می شود
نظام نوع ارگانیک (با شرایط متغییر تطبیق می پذیرد بنابراین وظایف افراد مستمرا با توجه به شرایط تعریف وتعدیل می شود
ازاودرسازمانهای مکانیکی علاوه براحساس تعهد نسبت به سازمان خود بلکه به عنوان اعضای گروه یا واحدی که دارای ساختار شغلی با ثباتی است منافع گروهی یا بخشی مشترکی دارند که با منافع دیگر گروه ها یا بخش ها درتضاد است انی شرایط باعث می شود گروه ها برای پایداری خود است به منازعات درونی بزنند
سامانه های ناسالم عارضه نظام های مکانیکی هستند که ضمن وفاداری به چارچوب بروکراتیک تلاش می کنند تابرای مشکلات جدید ناشی ازتغییر شرایط ،نوآوری وابهام محیطی چاره جویی کنند
اول :درسامانهای مکانیکی :به دلیل روال معمول وانجام امورتخصصی توسط کارشناسان ودرشرایط درحال تغییر ،کسب نظرات کارشناسی منوط به نظر مافوق است وبه غیر ترتیب تا مدیر عامل سازمان بنابراین درکوتاه مدت بسیاری ازتصمیمات با مراجعه به بالاترین مقام سازمان به دست می آید این حالت راسامانه مبهم شکلی می گویند که دو وجه دارد
1. نظام رسمی سلسله مراتب اداری
2. نظام غیر رسمی است،حجم زیاد کارراراس سازمان وعدم امکان به بازی گرفتن مدیران ارشد باعث ایجاد واحساس ناکامی وبیهودگی درآنها می شود
دوم،جنگل مکانیکی:تعدادی ازسازمانها برای چاره جویی جهت مشکل ارتباط های درونی خود شاخه های بیستن ازسلسله مراتب بروکراتیک رابه وجود آویند ،توسعه سلسله مراتب اداری بروکراتیک باعث یاجاد جنگل مکانیکی می شود بقای آن مشاغل یا واحدها منوط به ادامه یافتن مشکلات است
سوم،سامانه فوق فردی یا کمیته ای:تشکیل کمیته راه سنتی مواجهه با مسائلی است که به دست افراد حل نمی شود مگر اینکه موازنه قدرت رابرهم بزنند این سامانه به دلیل رقابت شدید با وفاداری مطلوب واحدهای سنتی وساختار شغلی مطمون که عرضه می دارند نمی تواند به عنوان ابزاری کارا دائمامورد استفاده قرار می گیرد
رقابت شدید باوفاداری مطلوب واحدهای سنتی وساختار شغلی مطمئن که عرضه می دارند نمی تواند به عنوان ابزاری کاردائما مورد استفاده قرار گیرد
برنز معتقد است برای درک کارکرد سازمان همیشه آنرا باید محصول عمل سه نظام اجتماعی دید
سامانه رسمی اختیار :این سامانه ازهدفهای سازمان فناوری آن وتلاش های آن برای تطبیق دادن با محیط خود نشات می گیرد
سامانه تعاونی :افرادی که آرمان های حرفه‌ای وساختار شغلی خاصی دارند وبرای پیشرفت بایکدیگر رقابت می کنند
سامانه سیاسی :هرسازمانی صحنه فعالیت های سیاسی است، درآن صحنه افرادوواحد ها برای کسب قدرت بایکدیگر همکاری ورقابت می کنند
تلاش برای تغییر ساختار مکانیکی مدیریت به ساختار ارگانیکی ازلحاظ ساختار حرفه ای وقدرت (که اگر از دانش فنی منتج شده باشد به مراتب گسترده ترازقدرتی خواهد بود که صرفا به دلیل اشغال یک پست رسمی سازمانی حاصل گردیده است )نتایج عظیمی دارد
اگر ساختار سازمان حاصل فرایند پیشرفت سه سامانه اجتماعی یعنی سامزان رسمی ساختار حرفه ای وساختار سیاسی دانسته شود مطالعه آن فرآیند ها به سازمان کمک خواهد کرد تااز افتادن به دام هایی که بدون مطالعه آن فرایند اسیرشان خواهد کرد بپرهیزند
با موقعیت تغییر یابنده وجدید نمی توان خودبه خود هماهنگ شد :مهمترین مانع ساختار سازمانی است که برای مراحل اولیه سازمان طراحی شده واینکه هرعضو سازمان باید دیدگاه چند گانه داشته باشد نیز مانع ارتطیبق باشرایط متغییر است.
تئوریهای مدیریت
بخش شانزدهم : « کریستوفر بارتلت، سومانترا گوشال: مدیریت درفراسوی مرزها»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
بارتلت وگوشال معتقدند که فشارهای جهانی بنگاه‌های بزرگ جهان را وادار به تجدید نظر در مورد راهبردهای سنتی جهانی خود کرده است قدرت سازمان برای خوب عمل کردن در سطح بین‌المللی کلید موفقیت است اما سه عنصر جایگاه و موقعیت راهبردی، ساختار سازمانی و نگرش آن نسبت به یادگیری و نوآوری قابلیت سازمان یااحتمالا ناتوانی آن را به وجود میآورد.
دردهه 1980 سه نوع سازمان فراملی با توانایی‌های متفاوت قابل مشاهده بود
1. شرکتهای جهانی
2. شرکتهای چند ملیتی
3. شرکتهای بین المللی
شرکت های جهانی::قابلیت مبادرت به عملیات هماهنگ درسطح جهانی را دارند، جهان محور حرکت این شرکت ها محسوب می شود
شرکتهای چند ملیتی :قابلیت پاسخگویی به شرایط توانایی کلیدی این شرکت ها به شمار می آید، استفاده از فرصتهای نهفته در بازارهای محلی و آمادگی برای ایجاد تغییر‌های لازم در محصولات و حتی کسب و کار خود در کشورهای مختلف حضور قوی می یابند
شرکت های بین المللی:راهبرد این شرکت ها انتقال دانش شرکت مادر به کشورهای دیگر و تطبیق دادن آن دانش با شرایط خاص آن کشورها استوار سازند انتقال دانش و تجربه، توانایی کلیدی آنها را به وجود میآورد .شرکت مادر توانایی نفوذ و قابلیت تاثیر گذاری زیادی را برای خود محفوظ نگه می‌دارد فدراسیون واحدهای تابعه این شرکتها اختیاراتی دارند که از اختیارات واحدهای عملیاتی شرکتهای جهانی بیشتر و از اختیارات واحدهای تابع چند ملیتی کمتر است
امروز ساخت سازمانی فقط حصول به تطبیق‌پذیری، کارائی یا یادگیری را به عنوان توانایی کلیدی ایجاب نمی کنند بلکه تحقق هر سه ویژگی را به طور همزمان می‌طلبد این ساخت سازمانی ساختار تراملیتی یا دگرملیتی است عرض اندام در میدان رقابت های شدید جهانی ایجاب می کند شرکت های فراملی از ساختار تراملیتی برخوردار شوند
شرکت تراملیتی دارای ساختار شبکه‌ای هماهنگ و یکپارچه است تمرکز یا عدم تمرکز مبنای اینگونه سازمانها نیست در شرکت تراملیتی تصمیم گیری گزینشی درمورد محل واختیار گریزناپذیر است وظایف در این شرکتها بسته به نوع فعالیت در بین کشورها تقسیم می شود مثلا تولید در محلی که نیرو انسانی ارزان است یا فروش درمحل که بازار فروش کالا وجود دارد عرضه می شود
کسب قابلیت رقابت جهانی با منابع و دارائی های پراکنده شرکت تراملیتی ایجاد توازن و تعادل میان دیدگاه ها و توانایی چند گانه است
راهبرد شرکت تراملیتی کیفیت بالا و ارتقای تعداد طرفدار است شرکت ترامیلتی باید برای خود ساختار های چند بعدی به وجود آورد
شرکت های ترامیلیتی باید از شیوه‌های کنترل متفاوت متناسب با شرایط گرداگرد هر یک از واحدهای تابعه بکار گرفته شود
همه نوع از انواع شرکت تراملیتی عبارت است از:پیشرو راهبردی: در این حالت شرکت مادر از فرآیند جامعه پذیری و ایجاد ارزش های مشترک فرهنگی بهره میگیرد
اگر این واحد بنامهای شرکت تراملیتی را در بازار های محدود اجرا در میآورد این گروه ها به شیوه بروکراتیک هماهنگ و کنترل می شوند و مدیریت رده بالای سازمان در امور روزانه آنها دخالتی نمی‌کند
ساختار ترملیتی :ذهنیتی نوین مدیریتی توجه و نیاز دارد بقول بارتلت وگوشال وظیفه ما ایجاد ساختار آرایه ای پیچیده نیست بلکه باید آرایه ای را در اذهان مدیران خلق کرد.
تئوریهای مدیریت
بخش پانزدهم : « ریموند مایلز وچارلز سی اسنو: تطابق شکست و مشاهیر»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
برای آنکه مدیریت بتواند درایجاد هماهنگی بین سازمان و محیط موفق باشد باید حل سه شکل را در دستورکارداشته باشد
1. خلاقیت کارآفرین
2. مشکل فنی ومهندسی
3. مشکل اداری
مشکل کارآفرینی مشکل گزینش یک قلمرو کلی برای فعالیت است در آن چارچوب قلمرو گشوده بازار هدف دقیق، کالاها وخدمات قابل دسترس را به گونه ای مشخص کند که بقای پویای سازمان تضمین شود
مشکل فنی و مهندسی :یافتن راه های مناسب برای تولید کالاها و عرضه خدمات ضروری است و فناوری مناسب لازم است
مشکل اداری:یعنی حل سازماندهی و اداره کارها
هدف باید ایجاد دوره تطابقی باشد یعنی راه حل های کارآفرینی، مهندسی و اداری باید به هم منطبق و سازمان را قادر به ادامه حیات نمایند
اسنو دریافت سازمانها از یکی ازچهار نوع راهبرد تطبقی تبعیت می کنند (مدافعان ،پیشگامان یا مهاجمان ،تحلیل گران و واکنش گران)
مدافعان ومهاجمان دو سر طیف راهبرد احتمالی تحلیل گران در جایی میان آنها (دو رگه هستند)، واکنش گران به این دو حالت نیستند آنها پس از وقوع هر نوع رویداد منفعلانه نسبت به آنها واکنش نشان می دهند
مدافعان :مساله کارآفرینی خود را با هدف قلمرو با ثبات و محدود حل می کنند تاکید آنها بر قیمت، کیفیت مدیران این حالت درونگراهستند و توجبه دنیای بیرون ندارند
مسأله مهندسی :موفقیت مدافعان در گرو حل مساله مهندسی است بهبود کنترل کیفیت ،برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی تهیه مواد اولیه شدیدا تاکید دارند آنها فناوری محوری خود را در برابر نوسانات بازار و فشارهای بیرونی حفظ می کنند
راهبرد تدافعی که شرکت در قبال بالا بردن کارایی شرکت اتخاذ می کند دوره بازگشت سرمایه برای فناوری به مصرف رسیده را طولانی می کند این راهبردها عموما مشکلات زیادی را فراهم می کند و باعث کنترل متمرکز در سازمان می شود (دستورات ازبالا به پائین ،گزارشات از پائین به بالا) و واحدهای تخصصی ستادی پرقدرت می شوند، هر چند سازمان تدافعی خطراتی را دربر دارد و از نظم بالایی برخوردار است اما امکان آنکه فرصتهای نو و کارساز را ازدست بدهد بعید نیست
مهاجمان یا پیشگامان :مهاجمان برخلاف مدافعان دائما" برای استفاده از فرصتهای جدید تلاش می کنند مهاجمان به جای پرداختن به کارائی (انجام درست کارها) به اثربخشی (انجام کارهای درست)می پردازند آنها بیشتر به کسب شهرت می پردازند تا کسب سود
توسعه و رشد می تواند با عرضه محصولات و خدماتی جدید و یافتن بازارهایی نو محقق شود، مهاجمان به دلیل تاکید زیاد بر نوآوری بعید است بتوانند هیچ یک از کارهای خود را با کارایی کامل انجام دهند
مهاجمان کارهایی گوناگونی انجام می دهند و به همین دلیل می توانند موقتا" کارای را رها و به کار دیگر بپردازند
راه هایی که مهاجمان برای حل مسائل کارآفرینی و مهندسی به کار می برند استفاده از راه حل رایجی ابرای رویارویی با مسأله اداری ایجاب می کند
مهاجمان بر خلاف مدافعان که از روشهای متمرکز استفاده میکنند از روشهای فعال و شیوه‌های کار آفرینی، مهندسی و اداری نامتمرکز سود می جویند تحلیل‌گران از بخش و از مزیت های مدافعان و مهاجمان به شیوه‌ای خاص استفاده میکنند آنها سعی دارند میان میل خود به کاهش ریسک و پیشینه سازی سود به وجود آورند تحلیل گران نوعا در هیچ زمینه ای پیشگام نمی‌شوند بلکه به عنوان دنباله روها و تقلیدگران عمل میکنند
در مورد مسأله مهندسی، مدافعان و مهاجمان سود می‌‌برند سازمان تحلیل گر برای خطوط تولید معمول خود شیوه‌های کنترلی دقیق را به کار می برد اما در کنار آنها به برنامه‌ریزی وسیع برای نوآوری هم می پردازد
ویژگی راهبردهای واکنش گران تزلزل آنهاست (راهبردهای مدافعان، مهاجمان و تحلیل گران را میتوان کارساز و موثر تلقی کرد (اما راهبرد واکنش گران را نمی توان کارساز به شمار آورد) واکنشگران صرفا می توانند دربرابر تغییر منفعلانه عمل کنند از واکنش گران عملکردی ضعیف سر می زند آنها نمی دانند پس از کاری که فعلا دردست دارند چه کاری دیگری را باید انجام دهند دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد
مایلز و اسنو توجه خود را علاوه بر راهبرد های فوق به برخی آثار و علائم ظهور یک گونه راهبرد دیگر تطابق با محیط را در آینده تحمل می دانند آنان راهبرد جدید را در قالب سازمانی به شکل آرایه بازار مجسم کرده‌اند .این سازمان با ساختارهای مختلط از راهبردهای مختلط تبعیت میکنند، شرکت های خوشه‌ای، چند ملیتی، فضایی و برخی از موسسه‌های آموزشی از جمله این سازمانها هستند این سازمان ها واحدهای آرایه‌ای دایر کرده‌اند.
تئوریهای مدیریت
بخش چهاردهم : « الیورایی ویلیامسن: سازمان های اقتصادی»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
ویلیامسن سازمان را شبکه معاملات (داد و ستدها یا بده بستانها یا به عبارتی کلی تر قرارداد های متقابل) می داند ومی گوید یک چارچوب منبعث از این ذهنیت که می تواند توجیه گر وجود سازمان ها باشد نه بزرگی سازمانها و نه عظمت فناوری های مورد استفاده در سازمانها می تواند وجود آنها را توجیه کنند اندازه وفناوری اطلاعات فقط از این بعد که نیاز به اطلاعات راضرورتی قطعی می سازند دارای اهمیت است
تجزیه وتحلیل هزینه معاملات همانطور که میتواند به این سئوال که «چه نیازی به سازمانها وجود دارد» می تواند به این سئوال که «چرا نباید سازمانها وجود داشته باشند» پاسخ می دهد
نظریات ویلیامسن علم اقتصاد بازار را با تئوری سازمانی در می‌آمیزد و در شکل اقتصاد سازمانی متجلی می سازد انتظار او ترکیب معیارهای ساختار بازار با معیارهای درونی سازمان است
بازارها و سلسله مراتب دو راه متمایز برای انجام معاملات یا بده بستان ها هستند هرگاه شرایط بازار کارایی لازم برای انجام بده بستانها نداشته باشد بده بستانها و معاملات به درون ساختار سلسله مراتبی بنگاه ها،موسسه هایا به طور کلی سازمان کشیده می شود
فشردگی اطلاعات: وقتی مطرح میشود که یک یا چند طرف یک معادله «اطلاعات واقعی مربوط به شرایط » آن معامله را در اختیار دارند وطرف یا طرفهای دیگر فاقد این اطلاعات باشند دراین حالت افراد فاقد اطلاعات یا صرف هزینه دادن بسیار خواهان دریافت اطلاعات می باشد اما وقتی که کلیه اطلاعات مورد نیاز با قیمت بالای که برای طرفین پذیرفتنی است قابل مبادله باشد «بازار موثرترین راهی برای انجام معاملات خواهد بود) اما معاملاتی آسان تر به درون مرزهای یک سلسله مراتب سازمانی راه می یابند که اطلاعات رسبده به آنها مبهم ونامطمئن بوده
ویلیامسن معتقد است که تراکم یا فشردگی اطلاعات به دو عامل بستگی دارد عوامل انسانی با عوامل محیطی جفت می شوند خردگرائی و منطق محدود شبه ای با ابهام و پیچیدگی محیطی و فرصت جوئی یا فرصت طلبی انسانی با فعالان موجود درمحیط مربوط ساختن این دو گروه عوامل به یکدیگر
شرایطی را که باعث شدت یا ضعف فشردگی اطلاعات وبه دنبال آن ازطریق بازار یاسلسله مراتب سازمانی می شود
ویلیاسن با تبعیت ازسیمون نظریه محدود خرد یا منطق محدود را معلوم می کند که بر گرفته از نظریه سیمون در خصوص اینکه انسان نمی تواند خرد کامل را مبنای عمل یا اعمال خود قرار دهد انسان توانایی های خود و دانسته هایش را در زبان خلاصه می کند و قادر به اظهار و ابراز واقعیت نیستند لذا طرفین معامله ناچار درمحدوده خرد یا منطق خود عمل می کنند
هرگاه خرد محدود با ابهام و پیچیدگی تلاقی کند تراکم یا فشردگی اطلاعاتی به وجود می آید که طرفهای حاضر به انجام یک معامله معدود باشند
درحالت وجود آرایشهای فرصت طلبانه کنترل می شود کسی که گرایشی فرصت طلبانه کمتری دارد برای معامله انتخاب می شود اما در حالت معدود امکان چانه زنی و رفتارهای فرصت طلبانه وجود دارد
وقتی تراکم یا فشردگی اطلاعات زیاد باشد به دلیل ابهام و بی اعتمادی حاکم به جریان معاملات هزینه رفع ابهامات بسیار زیاد می شود لذا عمل انجام معاملات تغییر پیدا خواهد کرد به جای قلمرو بازار ،عرصه سازمان خواهد شد.
در این حالت سازمان توانایی اعضای خود را بالا می برد و قلمرو منطق محدود را وسعت می بخشد نتایج تلاش تک تک افراد به وسیله تصمیم گیران متخصص کنار هم گذارده می شود و اقدام های معطوف برحل مساله به اوج خود میرسد
هر واحد سازمان می تواند رفع جنبه ای ازجوانب ابهام وپیچیدگی خواهد کرد به جای قلمرو بازار عرصه سازمان خواهد شد
در این حالت سازمان توانایی اعضای خود را بالامی برد و قلمرو منطق محدود را وسعت می بخشد نتایج تلاش تک تک افراد به وسیله تصمیم گیران متخصص کنار هم گذارده می شود و اقدام های معطوف برحل مساله به اوج خود می رسد
هر واحد سازمان می تواند رفع جنبه ای ازجوانب ابهام وپیچیدگی شرایط را وجه همت قرار دهد لذا باتجزیه مسائل به اجزای تفکیک پذیر ابهام مربوط حل می شود
سلسله مراتب اداره برای فرصت جویی و فرصت طلبی محدودیت ایجاد می کند
ملاحظه نظام سلسله مراتبی باعث جلوگیری ازگرایش های فرصت طلبانه و نیل به نیات نادرست می شود
نظام سلسله مراتب علاوه بر اینکه توزیع اطلاعات را متعادل می سازد تعهدات اخلاقی (به ظاهر) جای تعهدات وانگیزه های صرفا اقتصادی را می گیرد
معاملات به دلیل اینکه هدفهای گروه ها، واحدها یا دوایر درون سازمان نسبت به اهداف مشترک سازمانی ترجیح داده می شود بنابراین هزینه های تلف شده به ادامه وضع موجود تاکید دارند و نظام ارتباطات دستخوش تحریف و دستکاری می شود فاصله میان مدیران و افراد تحت امر بیشتر می شود و رفتار بروکراتیک صورت می گیرد
چندلر با ارائه مدل سازمانهای چند بخشی وبا اشاده به یک مدیریت قوی برای کنترل و نظارت به عملکرد این قسمتها اشاره می کند دلیل اینکه این سازمان چندین واحدی می تواند بخوبی به صورت یک بازار سرمایه استفاده شود وجود اطلاعات جامع ودر دسترس برای طرحهای درگیر سازمان می باشد دراطلاعات
اما اگر مدیریت درامور تک تک واحدها درگیر شود، هزینه اطلاعات به قدری بالاخواهد رفت که هزینه انجام معامله دربازارها درمقایسه با داخل سازمان توجیه پذیرتر می شود در نهایت هزینه نسبی غلبه بر«فشردگی یا تراکم اطلاعات» انجام معاملات یا بده بستانها را در قلمرو یک بازار یا یک محدوده سازمان توجیه می کند
تئوریهای مدیریت
بخش سیزدهم : « آلفرد دی چندلر: رابطه ساختار باراهبرد استراتژی »
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
نظریه چندلر عمدتا تغییر درسازمان ورابطه بین راهبرد وساختار مربوط می شوند.ساختار سازمان ازراهبری که به خود می پذیرذ بیرون می کند
راهبرد یا استراتژی:تعیین هدف های اساسی دیررس،درپیش گرفتن راه های عملیاتی ویژه ،تخصیص منابع برای نیل به آن هدف ها راراهبرد یااستراتژی می گویند.
ساختاری :سازمانی که برای انجام امور راهبردهاواستراتژی های تعیین شده بوجود می آید با طراحی می شود ساختار به حساب می آید.
ساختار (سلسله مراتب اداری)،(تقسیم کار)،مراتب تفویض اختیار وارتباطات را شامل می شود.
با گسترش سازمانها وحضور مدیران جدید درعرصه سازمان ،این اتفاق ازنظر ساختار سازمانی ،معلم است چون مدیر حقوق بگیر نسبت به مقاصد دراز مدت سازمان احساس تعهد ومسئولیت می کند چندلر دست های مرئی مدیر را جایگزین دست های نامرئی نیروهای بازار آرام اسمیت می داند.
مدیر ازسویی محصول وازسویی دیگر مولد ساختار نامتمرکز چند واحدی است.
بنگاه های تجاری برای پاسخ گوئی به تحولات محیطی ناچار باید یکی ازدو راهبرد مثبت یاتدافعی رااختیار می کردند.
راهبرد مثبت رازمای سازمان برمی گزیند:که بخواهد آگاهانه وفعالانه بازارهای جدید را کشف کند با محصولات جدید به نیاز های آن بازارها جواب دهد راهبرد مثبت متنوع ساختن محصولات را می طلبد.
راهبرد تدافعی:اگرسازمان بخواهد موقعیت فعلی خود را حفظ کند ازراهبردتدافعی استفاده می کند.
همگرایی یاادغام عمودی:راه معمول برای حفظ وضع موجود برای بنگاه تجاری ادغام شدن با بنگاه هایی است که درریشه های مشابه فعالیت دارند انتخاب یکی از دو راهبرد فوق باعث وسعت سازمان خواهد شد این امر مشکلاتی رادراداره امور آن سامزان پدید می آورد از جمله آن جستجو برای یافتن راه هایی جهت همهنگی و منضبط ساختن فعالیتهای تخصصی رااجتناب ناپذیر خواهد کرد.گسترش سازمان افزودن برظرفیت آن راایجاب می کند بالارفتن ظرفیت وتوان سازمان افزایش منابع از قبیل نیروی انسانی سرمایه مواد اولیه تجهیزات آن را می طلبد یکی ازنتایج این فرایند مداوم سازمان است،
فشار برای توسعه ازداخل و خارج سازمان توأمان منبعث شود وبه شکل گیری ساختاری واقعاًنو گرایانه یا ساختاری غیر متمرکز وچندین واحدی می انجامد وقتی امر حفظ رشد سازمان مطرح شد کوشش به عمل امد تاساختار با واحدهای تخصصی وکنترل غیر متمرکز به وجود آید ایجاد ساختارغیر متمرکز مورد نظر براصلی جدید بنیان نهاده شد.
آن اصل جدید حکم میکرد بجای آن که عملیات مشابه به تحت پوشش واحدهای سامزانی با یکدیگر هماهنگ شوند،هماهنگی عملیات مربوط در چارچوب واحدهای بنگاه صورت پذیرد.
درنگرش فرایند حرکت سازمان ازیک ساختار سنتی به امور ساختارهای جدید درواکنش به تغییرات راهبردی قایل شدن تفکیک میان واکنش تطابقی ونوآوری خلاق حائز اهمیت است
نوآوری خلاق:محدوده عرف وروالهای جاری رادر می نوردد مثل به وجود آوردن واحدهای عملیاتی غیر متمرکز.
تئوریهای مدیریت
بخش دوازدهم : « امیتای اتزیونی: ساختار کنترل سازمانی»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
چون سازمانهای متشکل شخصا" برای تحقق هدفهایی خاص ایجاد می شوند، ارزیابی رضایت بخش نحوه حرکت آنها به سوی هدفهای خود "اهمیت پیدا می کند، نتیجه اهمیت قائل شدن برای حرکت به سوی هدفها، تاکید به عملکرد است.
تبعیت در هر سازمان دو جنبه دارد:
1. جنبه ساختاری: ساختار های کنترل کننده مانند ساختار اقتدار و اختیار را که برای حصول به فرمانبری لازم است شامل می شود. این جنبه که با ساختار رسمی سازمان و با نوع قدرت و اختیار سازمان برای جلب فرمانبری سر و کار دارد جنبه ساختاری می نامند.
2. جنبه انگیزشی: این جنبه تبعیت به میزان تعهد کاری که اعضای سازمان نسبت به هدف ها وآماجهای آن حس می کنند مبتنی است.
اتزیونی سازمانها را بر حسب قدرتی که برای جلب فرمان بردن کارکنان به کار می برند به سه دسته تقسیم می کند.
1. قدرت قهریه: استفاده (احتمالا) ازتنبیه بدنی به وادار ساختن افراد به تبعیت از دستورات (بازداشتگاه ها و بیمارستان های روانی)
2. قدرت مالی یا نفع طلبی: چون سازمان کنترل منابع مالی(دیون) را که مورد توجه کارکنان است در اختیار دارد، عضو ازسازمان تبعیت میکند (بنگاه های بازرگانی)
3. قدرت هنجاری (هویتی): عشق، محبت، حیثیت از جمله نماهای خالص هستند که می توان برای کسب فرمانبرداری کارکنان به کاربرد، اتزیونی تشویق وترغیب را به عنوان جایگزین قدرت هنجاری به کار می برد.(سازمان های مذهبی، دانشگاه ها و انجمن های خیریه )
اتزیونی علاوه بر طرح سه قدرت به عنوان راههای کنترل سه درجه نیز برای میزان وابستگی و دلبستگی فرد به سازمان قایل می شود.
گریزنده (شدید)،حسابگرانه (متوسط) و اخلاقی (معمولی):
وابستگی گریزنده (شدید) سه روش طیف دار منتهی الیه مثبت آن قرار دارد.
درحالت گریزنده (واکنش مجرمان و اسرای جنگی نسبت به سازمان خود).
درحالت معمولی (اخلاقی ) (اعضای کلیسا، اعضاء وفادار احزاب سیاسی)
تئوریهای مدیریت
بخش یازدهم : « چستر بارنارد: نظام تعاون»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
بارنارد تحلیل خود را بر پایه ضرورت وجود همکاری میان افراد استوار می سازد به عقیده او افراد ناگزیر ازهمکاری و معاضدت با یکدیگرند زیرا فرد به تنهایی نیرو و توانایی لازم را برای انتخاب گزینه درست ندارد.
افراد تا حدودی تحت تاثیر محدودیت های محیطی و ثانیا" تحت تاثیر محدودیت های بیولوژیکی،جسمی وروانی خود عمل می کنند. بنابراین برای ادامه حیات انسان نیازمند ادامه همکاری برای دستیابی به هدفهای همکاری درتامین انگیزه های انفرادی است.
به تعبیر بارنارد سازمان: مجموعه منظم فعالیتها یا نیروهای هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر است.
سازمان زمانی به وجود می آید که
1. افرادی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشند.
2. افراد مایل به مساعدت عملی با یکدیگر باشند.
3. افرادی برای دست یابی به هدفی مشترک وجود داشته باشند
تمایل به مساعدت عملی به معنی رهاکردن خواست های فردی برای دست یافتن به هماهنگی جمعی است.
به نظر بارنارد :واقعیت امر این است که در جامعه متجدد امروز، تعهدات اکثر اعضای سازمانها در قبال کمک به برقراری هماهنگی جمعی منفی است. تاریخ سازمانها و موسسه ها گواه آن است که شدت تمایل به همکاری ازمیزان رضایت یا عدم رضایت افراد منتج می شود همه سازمانها هدفی دارند اما اگر اعضای آن هدفهای سازمان متبوع خود را نپذیرند هدفداری سازمان منتج به فعالیت های هماهنگ نمی شود.
پایه اساسی فعالیت جمعی هدف جمعی است این هدفی است که مساعدت کنندگان به ایجاد هماهنگی جمعی باید اعتقاد داشته باشند که متعلق به سازمان است.
"وظیفه اصلی مدیرآن است که در کارکنان خود این اعتقاد رابه وجود آورده که هدف سازمان واقعا همان هدف مشترک همه کارکنان است"
بقای یک سازمان توانایی آن برای رسیدن به هدف وابسته است .اما تناقض که وجود دارد آن است که سازمان با دستیابی به هدف علت وجودی خود را از دست می دهد وخود را نابود می کند.
برای آنکه منظور و هدف درعمل خود رانشان دهند باید از ارتباطات استفاده شود روشهای ایجاد ارتباط اولا" زبان کتبی و شفاهی و ثانیا" عواطف مشاهده کردنی به شمار می آیند
بارنارد معتقد است سازمانهای خودمانی، غیر رسمی و بی شکلی که در درون سازمان هایی بزرگ قالبمند و رسمی شکل می گیرند و به سازمان متشکل اثر می گذارند و از آن تأثیر می پذیرند.
سازمان رسمی وبا نظم و انضباط میتواند بسیاری از نگرش ها و نهادهای سازمان خودمانی راظاهر کند.
مدیران سازمان پیچیده و رسمی خدمات خود رابه دو واحدعرضه می کنند :
اول یک واحد کاری معمولی ودوم یک واحد مدیریتی ،سهیم بودن همزمان درفعالیتهای دو واحدی زمانی سازمان پیچیده را به کلیتی زنده تبدیل می کند.
وظیفه مدیر کار تخصصی فعال نگه داشتن سازمان است وسه وظیفه عمده را شامل می شود.
1. برقراری وحفظ ارتباطات سازمانی
2. کسب خدمات لازم از افراد
3. صورت بندی (فرموله کردن )مقصود ومنظور هدف ها
وظیفه برقراری وحفظ ارتباطات دو مرحله را شامل می شود.
1. اوضاع و موقعیت های سازمان (نقشه سازمان) باید توصیه شود. تعریف موقعیت های سازمان مستلزم شمای (چارت های) سازمانی، شرح وظایف و نظایر آنهاست نقشه سازمان چگونگی هماهنگی امور را ارائه می دهد.
2. جذب افرادی با صلاحیت های مناسب برای مساعدت به تحقق هدف هاست. آدم ها خوب یا بد نیستند، آنها صرفا ًدر این یا آن پست خوب یا بد جلوه می کنند.
وظیفه کسب خدمات اساسی کارکنان نیز دو بخش عمده دارد.
1. کارکنان باید در موضع همکاری باسازمان قرار گیرند
2. پس ازمورد اول از آنان توقع ارائه خدمتشان را داشت
این دو را ازطریق بالا نگه داشتن روحیه کارکنان، اجرای برنامه آموزشی وانگیزشی در کارکنان می توان ارتقاء داد
صورت بندی (فرموله کردن )مقاصد سازمانی:دراینجا جنبه حساس کار تخصیص مسئولیت وتفویض اختیار برای انجام فعالیت های ملموس است.
تئوریهای مدیریت
بخش دهم : « نارسائی های بوروکراسی»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
ماکس وبردرمطالعات سازمانی خودبه چهارزمینه علاقه مندبوده است
1. ویژگی های موجودی که اوآن را«بروکراسی»نامیداست مشخص شود.
2. رشد سازمان ودلایل آن راتبیین کند.
3. تغییرات اجتماعی را که همراه با آن تحقق می یابد به طور جداگانه توصیف نماید.
4. آثار سازمان های بروکراتیک را درتحقق هدفهای بروکراتیک کشف کند.
دانشمندانی چون مرتن ،سلزنیک وگیولیک ضمن پذیرفتن نظریه وبر داید به کرایی بروکراسی (درتحقق هدفهای مشخص وبدون ابهام نظام اداری)بااین حال ازنارسایی هاآن هم غافل نبوده اند،آنهاشکلی ازسازمان را که درآن بارویه هایی که برای فاصله ضد وقابل پیش بینی بودن اقدامات اعضابه کار میرود را متغییر مستقل به شمار آورده اند ،این متغییر مستقل ضمن ببار آوردن نتایج مورد انتظار، نتایجی غیر قابل انتظار رانیز به بار می آورد.
نارسائی های بروکراسی ازدیدگاه مرتن
مرتن توجه خود رابه سوی نارسایی یادگیری سازمانی معطوف می سازد ،به نظر مرتن عناصر ساختار سازمانی شخصیت اعضای آن راتغییر میدهند شخصیت به الگوی واکنشی که به آسانی وبه سرعت تغییر نمی کند .اطلاق می شود.
او فرضیه خود رابرتوقع راس سازمان درمورد تحت کنترل درآمدن سازمان آغاز می کند،این توقع وخواست به صورت تاکید مداوم برهرچه قابل اطمینان یاپیش بینی بودن رفتار اعضایا سازمان جلوه می کند،عواقب تاکید به قابل اطمینان ساختن رفتارها وروش های تحقق اهداف عبارتند از:
1. روابط طبیعی وغیر رسمی میان افراد کاهش می یابد :بروکراسی روابط خشک وبیروح میان پست ها یا نقش هایی که ایفای آنها به افراد به عنوان اعضای سازمان سپرده می شود است .دراین حالت رقابت ها معمولی وشناخته شده وچارچوب مشخص سازمانی وارزشیابی کارکنان ،ترفیع،ارتقاءونظایرآنها تقریباًفارغ ازعملکرد افراد است.
2. اعضا آئین نامه ها ومقررات سازمانی راهر روز بیشتر ازروز گذشته جذب می کنند :مقررات که در داخل برای دستیابی به اهداف سازمان وضع شده اند بارارزشی مثبت به خود می گیرند،بار ارزشی مثبت به خود می گیرند بارارزشی مقرارت لزوما" ازاینکه می توانند تحقق هدف ها را ممکن سازند ناشی نمی شوند، در این حالت تفکیک قایل شدن بین دو پدیده که تحت عنوان جابجایی هدف یا وسیله و هدف مطرح می شود.
جابجایی هدف ها: یک محرک فعالیتی را که به نظر می آید ،تحفف موقعیت بهتر راموجب می شود به دنبال می آورد.
جابجائی وسیله و هدف: در این حالت فعالیت وسیله ای در حال حاضر انجام می شود ، محیط از طریق فعالیتهایی که سازمان خود محرک انجام آنها بوده است، منجر به تحقق هدفهای مشخص و گروهی می شود.
3. استفاده از تقسیم بندی به عنوان روشی برای تصمیم گیری گسترش می یابد: تعداد تقسیم بیندهای مورد استفاده به عنوان مبنای تصمیم گیری فقط اجازه طرح معدودی ولی چارچوب های آنها وسیع باشد طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهترین آنها ممکن می شود.
عوامل سه گانه مورد بحث موجب سلب انعطاف رفتارهای طبیعی آدم ها می شوند، در این حال محدود شدن روابط شخص میان افراد باعث به وجود آمدن روحیه جمعی و امکان همکاری های همه جانبه را تسهیل می کند.
انعطاف پذیری رفتار سازمان که حاصل احساس برخورداری از هدف ها، منافع وحتی شخصیت مشترک است که میل اعضا سازمان را به دفاع از یکدیگر در برابر فشارهای بیرونی بیشتر می کنند
1. به توقعات ابتدائی درمورد قابل پیش بینی بودن رفتار پاسخ مثبت می دهد.
2. در اثر انعطاف ناپذیری رفتار سازمانی قابلیت دفاع اقدامات فرد فرد اعضا افزایش می یابد که مانع قابل قبول مقتضیات متفاوت شرایط مختلف می شود.
3. هر چند تقریباً همه سازمانها درجهان هدف اصلی خود را به طور ختمی جلب رضایت مراجعان اعلام می کنند انعطاف ناپذیر بر رفتارها تحقق این هدف راعملاً نفی می کند.
تضاد میان "عرضه خدمت"و بی طرحی به عنوان هدف سازمان دولتی شالوده بخش عظیمی ازمنابع مکتوب علمی مربوط را تشکیل می دهد.
نارسائی های بروکراسی ازدیدگاه سلزنیک :
سلزنیک معتقد است درسازمانهای بروکراتیک مشکلات باتأکید مقامات سازمان به اعمال کنترل شروع شده، در واکنش به این تأکیدی که اعمال کنترل می شود نظامی مبتنی برتفویض زیاد اختیار استقرار می یابد.
تفویض اختیار چند پیامد زودرس دارد: زمینه رابرای دریافت آموزش و کسب تجربیات در قلمرو اختیارت بوجود می آورد و باعث افزایش مهارت ها وتخصص ها می شود و از این راه میتواند عملکردهای واقعی را به هدف های سازمانی از پیش تعیین شده نزدیک کند.
تفویض اختیار باعث بخش بخش شدن سازمان می شود. این امر توجه مسثولین سازمان به جهات مختلف جلب می کند، به وجود آمدن واحدهای تخصصی منجر به بروز چند گانگی علاقه و پراکندگی توجه ها می شود.
آموزش های تخصصی منجر به افزایش مهارت وتوانایی های خاص می شود ،توانایی های خاص مکتسبه به وسیله اعضا هزینه تغییر آنان را برای سازمان بالامیرود واحساس محدودیت درمورد جابجایی افراد اعضای متخصص راد ر پیگیری هدفهای مربوطه به بخش واحد خود اجرا یی تر می کند.
پراکندگی توجه و چندگانگی علاقه ها تضاد میان واحدها ودوایر سازمانی راتشدید می کند درنتیجه محتوای تصمیم های متخذه درسازمان ـ به خصوص در صورتی که اعضای سازمان هدف های کلی رابخوبی جذب نکرده باشند.به شدت تحت تأثیر راهبرد های درونی وبخشی قرار می گیرد وحرکتی که قبلاًبه صورتی مطلوب درجریان بود حرکتی معکوس پیدا می کند.
تفویض اختیار مقدماتی از فاصله بین عملکردها وهدفهای سازمانی می کاهد وبه این ترتیب تفویض اختیار مطلوبیت بیشتری پیدا می کند اما به مرور با تشدید تفویض اختیار به پراکندگی کانون های توجه می شود،عملکردها با هدف های سازمانی فاصله پیدا می کنند
عملیاتی بودن هدفهای سازمانی تا حدودی جذب هدفهای واحدها رابه وسیله اعضای مربوط محدود می سازد(منظور از عملیاتی بودن ،عینیت داشتتن هدف ها وقابلیت سنجش میزان تحقق صحیح آنهاست
تفویض اختیار دارای آثار مثبت و منفی است ، صمن کمک به تحقق هدفهای سازمانی ،سازمان را از رسیدن به هدف ها منحرف می سازد،طبق نظریه سلزیک ظاهراًشدت وخلف دستیابی به هدف ها تأثیر چندانی در شدت تفویض اختیار ندارد وماهیت برو کراسی ضرورت تفریض اختیار راایجاب می کند
نارسایی های برو کراسی ازدیدگاه گولدنر:
به نظر گولدنر تاًکید مدیران ارشد سلسله مراتب اداری منجر به تدوین مقرراتی خشک ،کلی وبی روح می شود،متعاقباًاین مقررات به عنوان پاسخی به خواست مدیران رده بالا به اجرا درآمدن این مقررات صرفاًنظر ازپی آمدهای که دارد باعث مشهود شدن روابط قدرت دردرون گروه هامی شود.
فراهم آمدن زمینه آشنائی دقیق اعضای سازمان با حداقل رفتارها وعملکردهای قابل قبول درحالی که ایشان هدفهای سازمانی رابخوبی فهم وجذب نکرده باعث می شود اعضای سازمان عملکردهای خود رابه حداقل ممکن برساند بدیهی است با این رویه هدفهای سازمان تحقق می یابد ،مدیران رده بالای سازمان عملکرد پائین راشکست محسوب می کنند،به طور خلاصه مقدماتی که می تواند اوضاع داخلی سازمان راتثبیت کند ،باعث عدم تعادل درکار سازمان می شوند
نظارت دقیق ونزدیک تر روابط قدرت رادر سازمان محسوس تر می سازد تنش ها رادر سطح گروه کرای بالا می برد وتعادلی راکه درابتدابراساس استقرار مقررات بنیان نهاده شده بود به هم می زند
هر قدرسرپرستی به مدیریت آمرانه معتقدتر باشد وانخاد شیوه های تنبیهی راجزئی ازنقش خود بداند درمورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود
برداشت هایی ازچارچوب های بوروکراتیک:
بنریکس:استفاده از روشهای را اعمال کنترل خاطر نشان ساخته است.
پیچیدگی ارتباط های به وجود آمده ظهور سرنخ های ناخواسته ویادگیری های نارسائی سازمانی می تواند عواقب ناخواسته ای راکه درسه نظریه فوق ارائه گردید عرضه دارند.
بخش نهم : « الوین دبلیو گولدنر: جلوه های مختلف بوروکراسی»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
گولدنر نظریه وبر در مورد بوروکراسی و کارکرد آن در سازمانهای صنعتی جدید را مورد بررسی قرار داد.
وبر به مساله استقرار مشروعیت به رغم مخالفت مرئوسان و خوداری آنان از عدم تمکین در برابر صادرکنندگان اوامر توجهی نکرد.
گولدنر میان سه رفتار بوروکراتیک تفکیک قایل میشود،او این سه حالت را:
1. شبه بوروکراسی : مقررات از خارج سازمان یا از بیرون گروه بر آن تحمیل می شود، یا زمانی که از اعضای گروه خواسته می شود فعالیتهای خود رابه یک گروه خارج سازمان گزارش نمایند، لذا چون رئیسان ومرئوسان هیچ کدام در تدوین مقررات دخیل نیستند، بدین سان مقررات را مشروع نمی دانند
در این حالت موقعیت واقعی با موقعیت رسمی و ظاهری تفاوت فاحشی می کند و افراد وقت زیادی را به بطالت یا صرف "درگیری در امور جاری خود"میکنند.
2. بروکراسی نماینده : این جنبه به موقعیتی مربوط است که در آن مقررات از طرف "متخصصینی " که اقتدارشان را کلیه اعضای سازمان پذیرا هستند مطرح می شود. در این حالت روسا ومرئوسان مقرراتی را می پذیرند که تنها با ارزشهای خودشان سازگار باشد. در این حالت ارزشهای حاکم ارزشهای مورد قبول همه اعضا به شمار می آیند، نقص احتمالی مقررات به حساب بی احتیاطی بی غرضانه گذاشته می شود.
3. بوروکراسی مبتنی بر تنبیه یا تنبیه محور: در این حالت مقررات یا در پاسخ به فشارهای مدیریت و یا در واکنش به گردنکشی کارگران تدوین واعمال می شود، در این حالت مقررات فقط از نظر یکی از دو گروه روسا یا مرئوسان مشروعیت دارد وعدم تمکین در برابر آن نشان دهنده نافرمانی عمدی گذاشته می شود، این چنین وضعیتی باعث برخورد وتنش شدید می شود.
این سه حالت را "طرق مختلف عملکرد بوروکراتیک " یاد می کنیم و منظور از بوروکراسی مبتنی بر مقررات طریقی است که نسبت به دیگر طرق کاربرد بیشتری دارد ایجاد سازمانی کاراست که بتواند با روالها ومقررات عقلایی هماهنگ باشد و عمل کند.
وبر معتقد بود همان تاکید برمقررات بی روح نقطه قوت بوروکراسی است، اما گولدنر می گوید عملکرد بوروکراتیک متضمن عواقب ناخواسته هایی است که وبر آنها را نادیده انگاشت.
مقررات دارای آثار مثبت و منفی وعواقبی خواسته وناخواسته هستند، منظور کلی از مقررات فایق آمدن بر تاثیر اعمال کنترل شدید است، مقررات در پنج نقش بررسی می شوند :
مقررات در نقش "توضیحی ": مقررات با بیان تعهدات ناشی از یک شغل، درست مثل دستورهای مستقیم عمل می کنند.
تئوریهای مدیریت
بخش هشتم : « سی نورث کت پارکینسون: قوانین پارکینسون»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
پارکینسون این واقعیت واضح که در سازمانها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی که باید آن کارها را انجام دهند رابطه کمی وجود دارد یا اصلا" رابطه ای وجود ندارد. را مطرح نمود.
طبق قانون پارکینسون : کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه می یابد یا به درازا می کشد.
یک قاعده کلی اقدامی که کارگزاران اداری برای کاهش فشار بر خود انجام می دهند را پیش بینی می کند که این کارگزاران تعداد کارکنان تحت امر و نه رقبای خود را بالا می برد.
قانون ابتذال بیانگر آن است که: وقتی که برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شود با میزان مبلغی که مطرح است رابطه معکوس دارد (یعنی هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای آن وقت کمتری صرف می شود وبلعکس.)
منشاء ابتلاء یک سازمان به بیماری اینجلیتیز (بیماری ناشی از عقده حقارت و خود کم بینی) فردی است که با دو خصوصیت بی کفایتی و حسادت به درون سلسله مراتب سازمانی راه می یابد. در این حال مدیر سازمان که درجه دوم است سعی می کند مرئوسانش درجه سوم باشند و به همین ترتیب این روال ادامه می یابد.
اکنون معلوم شده است که تنها وقتی یک سازمان در مرز اضمحلال قراردارد که تشکیلات و آرایش خود را به درجه کمال می رساند.در دوره هیجان انگیز کشف واقعیت و پیشرفت ، دیگر وقتی برای برنامه ریزی یک سازمان زیبا و بی نقص وجود ندارد.
طبق قانون دوم پارکینسون هزینه تا سطح درآمد بالا می رود: در قلمرو امور دولتی تمایل شدیدی نسبت به انجام هر گونه هزینه بخصوص هزینه های نابجا و اضافی وجود دارد، اصولا"هر نوعی از انواع مدیریتهای ستادی مستعد انجام هزینه است.
تئوریهای مدیریت
بخش هفتم : « ویکتور اچ وروم : شیوه تصمیم گیری هنجاری »
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
رساله وروم بر یافته های تحقیقات پیشین که حاکی از وجود رابطه مثبت میان مشارکت در تصمیم گیری با ارتقای روحیه انگیزش شرکت کنندگان در فرآیند تصمیم گیری بوده اند صحه گذاشت
انگیزه وروحیه مستبدین وکسانی که تمایل یا نیاز چندانی به وابستگی و پیوستگی دیگران ندارند از امکان مشارکت در تصمیم گیری اثر قابل توجهی نمی پذیرند، اما کسانی که به وابستگی و پیوستگی با دیگران احساس نیاز می کنند از مشارکت در فرآیند تصمیم گیری به شدت تاثیر می پذیرند.
Ø وروم به بررسی رابطه میان فرآیندهای مدیریت از یک طرف و تفاوت در مشارکت مرئوسان در جریان تصمیم گیری از طرف دیگر پرداخته اند.
o الف / یک: مدیر با اطلاعاتی که در مقطعی از زمان در اختیار دارد خود تصمیم می گیرد یا مساله ای را حل می کند.
o الف / دو: مدیر اطلاعات لازم را از مرئوسان می گیرد وسپس خودش تصمیم می گیرد یا مساله را حل می کند.
o ب/ یک : مدیر موضوع یا مساله را با فرد فرد مرئوسان مربوط در میان می گذارد و نظرات وپیشنهادهایشان را بصورت انفرادی ونه در چارچوب یک گروه کسب می کند.
o ب / دو : مدیر موضوع یا مساله را با جمعی از مرئوسانی که مستقیما" با موضوع یا مساله ارتباط دارند در میان می گذارد و پیشنهادهای گروهی آنان را دریافت و سرانجام شخصا" تصمیم لازم را که می تواند بیانگر استفاده یا عدم استفاده از پیشنهادهای مرئوسان می باشد را اتخاذ کند.
o ج/ دو : مدیر موضوع یا مساله را در جمع مرئوسان در میان می گذارد و سپس با هم به رایزنی می پردازند، گزینه هایی را مطرح و سپس هر گزینه را منفردا" ارزشیابی می کنند، تا در مورد یک گزینه به توافق برسند.
o موارد الف / یک و الف / دو فرآیندهای مستبدانه یا آمرانه اند، موارد ب / یک و ب / دو فرآیندهای مشاوره ای و مورد ج /دو فرآیندی گروهیاست.
وروم در پاسخ به دو پرسش، هنجاری (وقتی مدیران در جریان کار با مساله ای روبرو می شوند کدام یک از فرآیندهای فوق می تواند به آنها کمک کند؟ ) و توصیفی(مدیران در عمل چه فرآیندهائی را برای تصمیم گیری در مورد مسائل به کار می برند؟)و پاسخ به این سوالات، سوال دیگری تحت عنوان چه برنامه های آموزشی و تغییر رفتاری می تواند شیوه های تصمیم گیری مدیران را با روشهای تصمیم کار آمدتر هماهنگ سازد؟
وروم سه گروه از پیامدهای یا آثار مترتب بر تصمیم گیری را به شرح زیر بیان می کند:
۱. کیفیت وعقلانیت :کاربرد فرآیندی که برکیفیت وعقلانیت تصمیم اثر سوء داشته باشد غیر قابل توجیه است.
۲. قابلیت پذیرش تصمیم برای مرئوسان و احساس تعهد آنها به اجرای آن :اگر این احساس تعهد نسبت به اجرای تصمیم عمده باشد فرآیندهای تصمیم گیری که تعهد مرئوسان را نسبت به اجرای تصمیمات بر نیانگیزد بی ثمر خواهد بود.
۳. زمان لازم برای تصمیم گیری : فرآیندی که تصمیم گیری را در مدتی کوتاه ممکن سازد نسبت به فرآیندهایی که تصمیم گیری را در مدتی بلند تر مقدور می کنند ترجیح دارند به شرط آنکه کاهش دوره تصمیم گیری برکیفیت تصمیم اثر سوء نداشته باشد.
درخت تصمیم گیری نشان می دهد فرآیندهای تصمیم گیری( مستبدانه / آمرانه / مشاوره ای و جمعی )در بعضی شرایط کاربرد دارند. هر فرآیند به نوع تصمیم هایی که هر مدیر می گیر د بستگی دارد.
یافته ها فوق این نتیجه گیری که "سخن گفتن از موقعیتهای مشارکتی، مستبدانه یا آمرانه معنی دارتر از بحث در مورد مدیریت مستبدانه، یا مشارکتی است"
تئوریهای مدیریت
بخش ششم : « جیمز جی مارچ: ابهام و تصمیم گیری در سازمان »
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
مارچ شخصا" ترکیبی از عناصر منطقی و شاعرانه را چاشنی پژوهش های زنده خود در زمینه تصمیم گیری می کند.
تصمیم گیری فراتر از فرآیندی است که با تجزیه و تحلیل های خرد مندانه آغاز و در نهایت با یک گزینش ختم شود. تصمیم گیری را به حد یک فرآیند تقلیل دادن ناچیز شمردن آشفتگی ها و پیچیدگی های تصمیم گیری است.
در جهان ما خرد وعقلانیت به مرزهای ادراکی، سیاسی و سازمانی محدود می شود
ü از نظر ادراکی، توجه به کمیاب ترین منبع است. انسانها نمی توانند در آن واحد به همه چیز توجه کنند یا همه جا باشند، این موضوع که در تصمیم گیری باید جمیع جهات لحاظ شود اما همه جنبه ها مد نظر قرار نمی گیرند. اتخاذ یک تصمیم به منزله نادیده گرفتن دیگر تصمیم هاست. تصمیمات با اطلاعاتی به مراتب کمتر از آنچه در اساس می توان داشت گرفته می شوند. همچنین بر کمیابی توجه ومحدوددیتهای خردمندی (ادراکی )خواسته های متغیر را نیز باید افزود.
ü از نظر سیاسی، مارچ و همکار او سایبرت معتقدند "ترکیب شرکت در اثر ائتلافهای ناپایدار شکل می گیرد، هدفهای سازمان نیز در نتیجه چانه زنی افراد صورت بندی می شود."
ü محدودیتهای سیاسی خردمندی با محدودیتهای سازمان در هم می آمیزد، مرزهای این محدودیتها را بی نظمی یا هرج ومرج سازمان یافته تعیین می کنند. این هرج ومرج ها دارای سه ویژگی عمومی بارز هستند.
1. سازمان ها به دلیل نا مشخص بودن اولویت ها، به جای انتخاب هدف از ابتدا، به مرور آن هدفها را از آنچه بصورت عملی انجام می دهند استنتاج وکشف می کنند.
2. چون سازمان دارای " فناوری نا مشخصی" است لذا اعضای آن فرآیندها را درک نمی کنند به جای انجام کارهای آگاهانه، آنها را به صورت آزمون وخطای کسب تجربیات به انجام می رسانند
3. به دلیل مشارکت سیال " هر کسی در هر کاری که به طور مرتب تغییر می کند، در گیر می شود.
ü فرآیند تصمیم گیری دارای چهار ویژگی عمده است.
1. حل صوری تضاد : این حالت تقریبا" همیشگی امور است، تضادها در ماهیت سیاسی سازمانها نهفته اند و با تصمیم گیری رفع نمی شوند. از تدابیر حل صوری تضادها توسل به "عقلانیت موضعی " قواعد سطح قابل قبول برای تصمیم" نوبتی کردن توجه به هدفها" با توجه به برطرف نشدنی بودن تضاد بین هدفها باید آنها را اولویت بندی کرد
2. ابهام گریزی: تصمیم گیری به اطلاعاتی که فعلا" در دسترس است، پاسخ می دهد و آن را نا معلومی های مربوط به پیش نگری های بلند مدت می پرهیزد. مشکلات فوری مورد توجه قرار می گیرند واز برنامه ریزی برای هدفهای دیر دسترس اجتناب می شود.
3. جستجو گری مساله آمیز: بروز یک مساله انگیزه ای برای جستجوگری به منظور یافتن راه هایی برای حل آن مساله میشود .به محض پیدا شدن راهی برای مساله جستجو گری متوقف می شود.
4. یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی در خلال فرآیندهای تصمیم گیری محقق می شود، تصمیم گیران کار را با علم به آنچه که باید بدانند آغاز نمی کنند. آنان ضمن تصمیم گیری آنچه را که دانستنش لازم است می آموزند.
ü فرصت یا نیاز به اتخاذ تصمیم و انتخاب یک گزینه را می توان " سطل زباله ای " به شمار آورد که کنشگران سازمانی انواع مسائل و راه حل های خلق شده را درآن می ریزند.
ü در طرحی که تصویر شد یک تصمیم از رابطه متقابل مسائل(می تواند در درون یا بیرون سازمان شکل بگیرند)، راه حل ها (فارغ از مسائل به وجود می آیند)، کنشگران و گزینه هایی که هر یک تقریبا" مستقل از دیگری است حاصل می شود.
ü تصمیمها به سه روش اتخاذ می شوند:
1. ارادی و آگاهانه: در این حالت انتخاب یک بدیل مساله را حل می کند، این فرآیند وقت گیر است و از حاصل سبک وسنگین کردن های عمیق محقق می شود.
2. با بصیرت : در این حالت گزینه ای که بصورت تصادفی نسبت به سایر گزینه ها ارجح دیده می شود مورد انتخاب قرار می گیرد.
3. بصورت گذری : در این حالت مساله ای باقی نمی ماند و خودبخود گزینه ای باقی مانده که انتخاب آن مساله ای را حل نمی کند.
ü تحقق یا عدم تحقق یک تصمیم از " قرابت زمانی " آن چه به درون سطل زباله راه می یابد ناشی می شود. به عبارتی هر گاه مسائل، راه حل ها، کنشگران و زمینه های مناسب با هم تطبیق کنند یک تصمیم تحقق پیدا می کند.
v تحقق یک تصمیم بیانگر صرف انرژی و وقت لازم از طرف کنشگران برای مربوط ساختن راه حل ها به مسائل و مسائل به گزینه ها می باشد
v تحقق یک تصمیم " بدون تطابق " با فرآیند مربوط را می توان با عوامل اتفاقی دیگر توجیه کرد
تئوریهای مدیریت
بخش پنجم : « هربرت سایمون : رفتار اداری وتصمیم »
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
سایمون " مدیریت " را با "تصمیم گیری " مترادف می داند.
از دیدگاه سایمون تصمیم گیری دارای سه مرحله است:
1. فعالیت جستجوگری :یافتن موقعیتهایی که نیاز به تصمیم گیری دارد
2. فعالیت طراحی :اکتشاف، پردازش و تجزیه و تحلیل راه حل های مختلف
3. فعالیت گزینش : گزینش یکی از چند راه قابل احصا
اجرای تصمیمات اتخاذ شده را نیز می توان جزء فرآیند تصمیم گیری به شمار آورد.
سایمون بجای تاکید بر انسان اقتصادی (نشان دهنده شخصیتی که با واقعیت ها با همه پیچیدگیهای آنها دست وپنجه نرم می کند و از بین راه حل های عاقلانه موجود، خردمندانه ترین ارزشیابی را محاسبه و برمی گزیند تا منابع خود رابیشینه سازد.) تمرکز بر مطالعه انسان اداری را پیشنهاد می کند( انسان اداری "به حد کفایت "در هر زمان بسنده می کند و راه حلی که فعلا" رضایت بخش بوده و به "اندازه کافی خوب است" را در پیش می گیرد.
سایمون دو شیوه طبقه بندی دیگر نیز بزای تصمیم گیری قایل می شود:
1. تصمیمات برنامه ریزی شده : تصمیماتی که در چارچوب مشخص و از پیش طراحی شده اتخاذ می شوند.مثل پاسخ گویی به سفارش مشتری .
2. تصمیمات بدون برنامه یا غیر قابل برنامه ریزی : مقولات جدید و بی سابقه و موضوع هایی که در چار چوبی شناخته شده نگنجند یا نتوان برای مقابله با آنها روش معمول بکار برد ضرورت اتخاذ تصمیمات بی برنامه را ایجاب می کند. مثل عرضه محصول جدید به بازار.
سازمان باید سعی کند برای جلو گیری از زیان وضررهای جبران ناپذیر ، همه تصمیماتی را که می توانند به صورت برنامه ریزی شده در آورند برنامه ریزی کنند.
به عقیده سایمون " کارخانه خودکار آینده بر اساس تصمیم های برنامه اداری که اداره و دفتر خودکار همجوار آن تولید کرده است کار خواهد کرد."
تئوریهای مدیریت
بخش چهارم : « سازماندهی از دیدگاه فرانک ولیلیان گیلبرت»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
اندیشمندانی چون فایول، تیلور و گیلبرت ساماندهی کارها وسازمان دهی شرکتها را تابع قانون می دانستند اما هیچکس همانند گیلبرت سعی نکرده است به کارهای سازمانی با همه جزئیاتش شامل کار سنجی، زمان سنجی و خستگی سنجی بپردازد.
سامانه های مدیریت: امروزه از واژه سامانه معانی متفاوتی یاد میشود.اما در زمان گیلبرت مفهوم آن روشی منظم و مقرر با همه جزئیات برای انجام کار بود
تکیه کلام گیلبرت به عنوان « یک بهترین راه » او را در زمره مستبدین مصلح قرار داده است.مستبد چون او سامانه ای تنظیم کرد وبر علت و جون و چرای آن پافشاری کرد و از طرفی مصلح بود چون بر رفتارهای کاملا" عادلانه کارکنان اصرار داشت.
حرکت سنجی : تجزیه وتحلیل مراحل کار سنجی به صورت زیر انجام پذیر است.
1. آنچه را که در حال حاضر انجام می دهید بنویسید.
2. حرکاتی را که انجام می دهید بشمارید
3. متغییر های موثر بر حرکت را بشمارید
4. بهترین اقدام را مکتوب کنید
5. حرکاتی که برای آن اقدام انجام می دهید بشمارید
6. متغییر های موثر بر هر حرکت را بشمارید.
حرکت سنجی سه عنصر به شرح ذیل دارد.
1. تعیین عناصر مورد سنجش
2. تعیین روشهای سنجش عناصر
3. تعیین ابزارهای کارآمد برای سنجش
گیلبرت به نهاد ها و عناصر نمی پردازد اما نشانه های به عنوان تربلیگ(عکس کلمه گیلبرت ) را شامل 18 نشانه ابراز می نماید.
خستگی سنجی: نفس کار خستگی می آورد وتنها راه علاج خستگی استزاحت است.بنابراین یافتن بهترین ترکیب کار و استراحت که منجر به بهره ورتر شدن کار هم برای شرکت و هم برای کارگر شود ضروری است.
تئوریهای مدیریت
بخش سوم : « هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
فایول سازمانهای صنعتی را در شش گروه طبقه بندی کرد
1. فعالیتهای فنی (تولید، تکمیل و تطبیق)
2. فعالیتهای تجاری ( خرید، فروش و مبادله)
3. فعالیتهای مالی (تحصیل منابع واستفاده بهینه از آنها)
4. فعالیت های ایمنی( تامین اموال واشخاص)
5. فعالیتهای حسابداری( محاسبه موجودی ، تهیه ترازنامه، حساب ها و آمارها)
6. فعالیتهای مدیریتی ( برنامه ریزی ، سازماندهی، هماهنگی، هدایت وکنترل)
فایول به تشریح فعالیتهای مدیریتی می پردازد وآنها را اینگونه شرح می دهد:
1. برنامه ریزی : ارزیابی و تجزیه وتحلیل آینده برای طراحی چارچوبی به منظور اقدام در آن محدوده
2. سازماندهی : شکل دادن به ساختار انسانی و مادی سازمان
3. هدایت و رهبری: ایجاد کار برای کارکنان و حفظ روحیه تلاشگری در آنان
4. کنترل: نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی
5. البته هماهنگی از وظایف مدیریت حذف نشده است بلکه هماهنگی به عنوان عنصر اساسی در تمام وظایف مدیریت ایفای نقش می نماید
فایول چهارده اصل مدیریت خود را به این شرح اعلام می کند:
1. تقسیم کار
2. اختیار
3. رعایت قوانین ومقررات
4. وحدت فرماندهی
5. وحدت مسر
6. تبعیت منافع فرد از منافع جمع
7. جبران خدمات
8. تمرکز یا عدم تمرکز
9. سلسله مراتب اداری
10. انتظام و نظم
11. برابری و مساوات
12. ثبات مدیریت
13. ابتکار وخلاقیت
14. روحیه کاری
تئوریهای مدیریت
بخش اول : «مبانی نظری سازمان ومدیریت از دیدگاه اسکات»
برگرفته از کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت
در عصر حاضر تقریبا" جایی که فاقد سازمان باشد نمی توان یافت. اما جالب آنکه فرآیند ایجاد وتکاثر آنها طی قرن گذشته بقدری آرام اتفاق افتادکه توجه خاصی را به خود معطوف نساخت .
"دیگر مالکیت وابزار ، ساختار طبقاتی را نمی سازد و قدرت در عمل در اختیار کسانی است که جایگاه ها وپست های حساس سازمانی را در اشغال دارند." رالف دارندورف (1959)
"فن سالاری به دوگانگی خویشتن ها، دنیاها و منحصر ساختن احساسات به درون و وسیله وابزار بودن در بیرون [یا ایجاد شخصیتی دو گانه یا چند گانه در انسانها ] دامن می زند."گلنان (1979)
ازخود بیگانگی، خوش خدمتی و جلوگیری از رشد عادی شخصیت افراد دیگر فقط از پیامدهای زندان های معمولی وبازداشتگاههای اسرای جنگی نیست، این پیامدها را باید عواقب وآثار همه انواع سازمانها به حساب آورد.
سازمان ها علاوه بر اینکه وسیله ای برای دستیابی به هدفهای گوناگون وشاید منشاء تعداد زیادی از مشکلات ما هستند ، اما تاثیر چشم افزا هم بر زندگی جمعی ما دارند. این تاثیر از آثار دیگر ظریف تر و عموما" ناشناخته است اما می تواند پیامدهای عمیقی داشته باشد، به عنوان مثال پرداختن به جمله "وسیله پیام است " توسط مارشال مک لوهان و اذعان او بر" پیام هر رسانه تغییری است که در ابعاد، سرعت یا شکل امور بشر به وجود می آید." شاهدی است بر اثبات این ادعا.
سازمانها را باید در جای خود بازیگران یا اشخاص جمعی یا اشخاص شرکتی به شمار آورد. سازمانها هم می توانند اقداماتی انجام دهند، منابعی را به مصرف برسانند، قراردادهایی را منعقد سازند وصاحب دارائیهایی باشند.کولمن (1974)، دیگر نمی توانیم ساختار جامعه امروز خود را با توصیف رابطه میان اشخاص حقیقی به درستی توضیح دهیم . برای درک عمیق آن ساختار اجتماعی باید رابطه اشخاص طبیعی و حقیقی را با اشخاص سازمانی و حقوقی و نیز روابط میان اشخاص حقوقی را با هم مد نظر قرار دهیم.
"واقعیت این است که در جامعه نوین امروز سازمانها یا مجموعه های رسمی بزرگ انسانی ، نتیجه ظهور و توجیه گرایش ها و تمایلات موجود در کلیه گروههای انسانی است.
هر چند نظریه پردازان مدیریت و علوم اداری برای تدوین اصول کلی نظام اداری قدم هائی برداشتند، اما نهایتا"مطلبی که بر تحقیقات تجربی مبتنی باشد ارائه ندادند و عمده مطالب آنها جنبه تجویزی داشته است و آنها پیش از آنکه به مطالعه ترتیبات و روشهای جاری در سازمانها بپردازند و بخواهند ضمن علت یابی، اوضاع سازمانها را تفسیر کنند، به ارائه شکل دستی که به زعم آنان سازمانها برای افزایش کارائی و کارسازی باید برای خود بوجود می آوردند می پرداختند.
سازمانها در حد وسطحی از تجرید که می تواند جنبه های مشترک سازمانها به لحاظ شکل و عملکرد را در برگیرد تعریف شده اند. به علاوه سازمانها دارای تفاوت و پیچیدگیهائی که وسوسه انجام تحقیقات تجربی رابه وجود می آورند هستند.
سازمانها نمی توانند همه منابعی را که به سختی به چنگ می آورند برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده به مصرف رسانند و ناگزیر باید بخش قابل ملاحضه آن منابع را برای حفظ موجودیت خود بکار ببرند، هر چند سازمانها وسایلی برای نیل به هدف ها قلمداد شده اند، وسایل خود منابع زیادی جذب می کنند و حتی در بسیاری موارد خود بجای هدف ها می نشینند.
بزرگی سازمانها را نباید مترادف با موفقیت قرار داد، شاید در مقطعی از دوره عمر صنعت بزرگی سازمان با تعداد کارکنان یا ظرفیت تولید آن سنجیده می شد می توانست متضمن موفقیت (بقا یا سوددهی ) باشد اما ایجاد ارتباط بین اندازه و موفقیت سازمان در آستانه ورود به دوران فرا صنعت نامعقول به نظر می رسد.
پژوهشگران سازمانی دو دسته اند: گروهی به تحقیقات بنیادی و برخی دیگر به تحقیقات کاربردی دست می زنند، البته قایل شدن مرزهایی مشخص بین این دو نوع مقدور نیست . تحقیقات بنیادی در دراز مدت کاربردهای عملی پیدا می کنند و تحقیقات کاربردی با ایفای نقش در افزایش دانش عمومی زمینه تحقیقات بنیادی را فراهم می آورند.تحقیقات بنیادی وکاربردی هر دو مورد نیاز هستند چنانچه تا کنون هر دو ضمن ادای سهم خود در توسعه علم به شناخت ما از سازمانها نیز کمک شایان توجهی کرده اند. از این رو توسعه علم را باید در گرو حمایت وادامه انجام آنها دانست.
سطح مطالعه یا تجزیه وتحلیل را ماهیت متغییر وابسته تعیین می کند، برخی از پژوهشگران مایل به درک و ارائه توضیح در مورد رفتار افراد در درون سازمانها هستند، و تجزیه و تحلیل سازمانها را در سه سطح تعریف کرده اند.
ü سطح اول تجزیه وتحلیل، سطح روانشناسی اجتماعی ویژگیهای سازمانی، متن،زمینه یا محیط مهم به شمار می آید ومحقق تاثیر همین متن را برطرز تلقی یا رفتار اعضاء مطالعه می کند.
ü سطح دوم ، ساختار تشریح ویژگیهای ساختاری و فرآیندهای اجتماعی خاص سازمان ها و واحدهای متشکله آنها موضوع اصلی مور د توجه پژوهشگر است.
ü سطح سوم ، بوم شناختی سازمان به عنوان یک کنشگر جمعی یا مرکب در حال فعالیت در درون یک سامانه کلان ارتباطات مد نظر قرار می گیرد
گذشته از همه زمینه هایی که به عنوان منشا اختلاف نظرهای محققان بر شمرده شدند، دیدگاههای نظری محققان را نیز باید عامل مهمی در بروز تفاوت در تحقیقات ایشان برشمرد.
عناصر تشکیل دهنده سازمان : بر اساس چارچوب پیشنهادی هارولد لیوت(1965)
ساختار اجتماعی : به آن دسته از روابط کنشگران سازمانی که از نظام، چارچوب و شکلی مشخص پیروی کند یا تابع منطق خاصی باشد ساختار اجتماعی اطلاق می شود.
به نظر کینگزلی دیویس ساختار اجتماعی از دو جزء تشکیل شده است :.
ü نظام هنجاری(آنچه باید باشد): که عناصری چون ارزشها ، هنجارها وانتظارات مربوط به نقش را در برمیگیرد.
v ارزشها: معیارهایی برای انتخاب هدفهای رفتار هستند.
v هنجارها: عبارت از قوانین کلی حاکم بر رفتار وبخصوص عامل تعیین کننده در انتخاب وسیله برای دستیابی به هدف هستند.
v نقش ها: توقعات یا معیارهایی برای سنجش عملکرد کسانی که موقعیت اجتماعی را در اشغال داراند است.
ü ساختار رفتاری ( نظام واقعی _ آنچه هست ): این عنصر با دستورالعمل هایی که به منظور قرارگرفتن رفتارها در قالب هایی خاص صادر می شود سر و کاری ندارد وبه رفتارهای واقعی می پردازد.
دیویس معتقد است ساختارهای هنجاری و رفتاری مستقل از یکدیگر و ناهمسان هستند. ساختار هنجاری محدودیتهای قابل توجهی برای ساختار رفتاری به وجود میآورد همانگونه که هنجارها به رفتار شکل می دهند رفتارها نیز به هنجارها شکل می دهند.
همه گروههای اجتماعی یا به عبارتی مجموعه های انسانی از یک ساختار هنجاری که به فرد فرد اعضا مربوط میشود و یک ساختار رفتاری که اعضا را از طریق یک شبکه مشترک متشکل از اعمال ، تعامل ها و احسسات به هم پیوند می دهد برخوردارند. این ساختار بهم پیوسته ساختار اجتماعی یک مجموعه را بوجود می آورد.
کنشگران – اقدام گران اجتماعی سازمان: افرادی که در ازای انگیزه های مختلف متکفل ادای سهمی در قبال سازمان می شوند، عضو_ یا به عبارت وسیعتر _کنشگران سازمان می نامند
باید تاکید شود که کنشگران اقدام گران وعوامل اجتماعی به شمار می آیند و بالاترین جایگاه را دارا می باشند، در غیاب کنشگران مفهوم سازمان ، ساختار وموقعیت اجتماعی همه رنگ می بازند.
هدفها : برخی محققان معتقدند بحث هدفهای سازمانی جزء جدایی ناپذیر مطالعات سازمانی است و بدون ورود به آن درک سازمان مقدور نیست در مقابل عده ای معتقدند که هدفهای سازمانی فقط برای توجیه کارهای انجام شده در گذشته مفید هستند.هدفها را می توان پنداشتی کنونی از شرایطی مطلوب در آینده تعریف کرد.
فناوری : بذل توجه خاص به فناوری سازمان ،سازمان را محلی که کاری انجام و مکانی که در آن برای تغییر شکل مواد از انرژی _ به عنوان روشی برای تبدیل ورودیها به خروجیها _ استفاده می شود به شمار آوردن است.
محیط : کلیه سازمانها در متن شرایط فیزیکی ، تکنولوژیکی ، فرهنگی و اجتماعی خاصی که محیط آنها نامیده می شود، فعالیت می کنند.هیچ سازمانی مستقل از محیطی که درآن قرار دارد نمی تواند به حیات خود ادامه دهد.با توجه به اهمیت زیاد مقوله محیط جا دار د به ارتباط سایر عناصر سازمانی یعنی کنشگران، فناوری، هدفها و ساختار اجتماعی با محیط اشاره شود.
آنچه سازمان، هدف تلقی می کند از دیدگاه جامعه وظیفه ای خاص ولی کلی که جامعه به سازمان محول کرده است به شمار می آید.
از مدل لی وت می توان استنباط کرد که در شناخت سازمان هیچ عنصری را به سادگی نمی توان به عنصر دیگر ترجیح داد و هیچ یک از آنها را نمی توان مستقل از دیگران فهمید. پس اولا"سازمان مجموعه ای از عناصر است (هر عنصری بر عنصر دیگر اثر می گذارد و از آن اثر می پذیرد) ثانیا"هدفها و هیچ عنصر دیگری کلید شناخت سازمان نیستند. ثالثا"در هیچ مطالعه سازمانی از محیط در برگیرنده سازمان نباید غافل ماند. باید بر عنصر زمان تاکید کرد زیرا بدون توجه به آن درک وشناخت از این مجموعه ها ناقص خواهد بود.
· تعریف مفهوم سازمان
اسکات دیدگاه های محققین سازمان ومدیریت را به سه گروه کلی تقسیم کرده است ، این سه نگرش سامانه عقلایی یا خردگرایانه، سامانه طبیعی و سامانه های باز هستند.
تعریف سازمان به عنوان یک سامانه عقلایی وخردمدار: سازمان ها مجموعه هایی متمایل به تعقیب هدف هایی نسبتا" مشخص هستند و از ساختارهای اجتماعی با قالب هایی نسبتا"متشکل برخوردارند.
تعریف سازمان به عنوان یک سامانه طبیعی :سازمانها مجموعه هایی با اعضایی که مشترکا"به ادامه بقای مجموعه خود علاقه مند هستند بشمار می آیند. اعضا از طریق کار با یکدیگر و ساختار غیر رسمی که پیدا می کنند به سوی مقصود خود قدم بر می دارند.
تعریف سازمان به عنوان یک سامانه باز: سازمان ائتلاف های متغیر گروه های ذینفعی هستند که هدفهای خود را با چانه زن
